В одной из легенд, описывающей тернистый путь к успеху Уолта Диснея, повествуется о том, как будущему великому мастеру удавалось брать на работу сотрудников не за материальное вознаграждение, а за обещание научить тому, чему не научит больше никто. Применяемая им процедура набора персонала не опиралась ни на раскрученную марку компании (до всемирно известного бренда было еще далеко), ни на комфортные условия работы (в соответствии с легендой трудиться приходилось в гараже, оснащенном самым примитивным оборудованием).

Безусловно, времена были не те, и сейчас уговорить кандидата работать «за кусок хлеба» в расчете на будущую перспективу практически невозможно — пожалуй, на это идут только совладельцы нового бизнеса, запуская дело с нуля…

Но сегодня мы говорим не об этих смельчаках, а о наемном персонале, дефицит которого достигает такой величины, что нередко не работодатель, а кандидат диктует свои условия. Хотя возможно работодатели просто не могут правильно сформулировать и представить свое предложение?

Судя по всему, дефицит кадров в ближайшие годы будет только увеличиваться, а это означает, что компаниям придется решать кадровые вопросы в условиях нарастающей конкуренции. Вот оно — знакомое слово! История конкурентной борьбы в области сбыта продукции охватывает тысячелетия, в настоящее время для большинства сегментов рынка она стала критической, и это не мешает множеству компаний успешно существовать. Но для сферы набора (привлечения и удержания) персонала это — новое явление, и его участникам предстоит научиться выживать и даже побеждать в таких условиях. Так может быть, не изобретать велосипед, а просто поучиться у опытных товарищей, специалистов по привлечению и удержанию клиентов — у тех, кто умеет создавать ценное предложение для покупателей?

Оказывается, в области набора персонала отлично применимы многие практические инструменты, используемые для привлечения и удержания клиентов. Меняем в них «клиент» на «персонал» — и внедряем в практику. По-моему, это самый действенный способ в нынешней ситуации.

Начинаем с исследования рынка и сравнения его параметров в кадровой сфере с ситуацией в компании. В процессе экспресс-обследования необходимо понять, какие условия работы и требования к персоналу существуют на рынке, каковы кадровый спрос и предложение, что может удержать персонал в вашей компании длительное время и вызвать у него желание добросовестно работать. Эта информация ляжет в основу конкурентоспособного предложения для потенциальных работников. Выяснить ее непросто, но по сравнению с продажами набор персонала в этом смысле имеет большое преимущество. Ведь клиенты, для которых делается предложение, находятся рядом (это, собственно, уже работающие в компании сотрудники), и они часто совсем не прочь поделиться своими секретами — что нравится в используемом ими «продукте», чем привлекательно для них предложение, почему они до сих пор остаются приверженцами своего выбора…

Однажды этот прием помог нам решить проблему набора персонала в небольшой компании, первоначальное предложение которой для кандидатов в отдел продаж было совсем неконкурентоспособным. Посадив напротив себя руководителя отдела продаж, я попросила его «продать» мне открытую вакансию. Ему пришлось разговаривать с очень привередливым клиентом… Но будучи опытным продавцом, не привыкшим пасовать перед несговорчивым покупателем, мой собеседник справился с задачей — в результате у нас появилось интересное предложение для кандидатов, которое очень быстро сработало, и отдел был укомплектован.

Если у вас проблемы с набором сотрудников в конкретное подразделение, советую провести подобный тест: сможет ли прежде всего его руководитель найти доводы для потенциальных кандидатов прийти на работу именно к нему. Если нет, то вы будете очень долго закрывать имеющиеся вакансии…

Напомню, что речь идет о малых и средних компаниях, и в сфере набора персонала у них всегда имеются очень серьезные конкуренты в лице крупных известных организаций, которым часто достаточно одного бренда, чтобы выглядеть привлекательнее для претендентов.

Кандидаты, сравнивающие средние и крупные компании, в первую очередь задумываются о возможных рисках. Действительно, они кажутся более вероятными именно в случае принятия предложений от небольших организаций. Каким образом решаются аналогичные проблемы в процессе сложных продаж? Сомневающимся клиентам, к примеру, демонстрируют отзывы пользователей продукта, устраивают референс-визиты*. Почему бы не использовать эти методы при убеждении нужных вам сотрудников?

Представьте на минуту, что вы пришли на собеседование в компанию, не очень известную на рынке, и вам предложили ознакомиться с отзывами о ней работающих в организации сотрудников. «Не очень доверяете таким бумагам? А вот посмотрите на мнения о нашей компании тех, кто из нее ушел… Всё еще сомневаетесь? Тогда вам стоит поговорить лично с теми, кто, возможно, будет работать с вами после того, как вы примете наше предложение!»

Скептики скажут, что все эти отзывы и характеристики можно подготовить заранее и доверять им особенно не стоит. Я не соглашусь с этим заявлением по двум причинам. Во-первых, наличие такой возможности ознакомиться с мнением «пользователей продукта» уже является серьезным конкурентным преимуществом (вам хоть раз предлагали это сделать именно при приеме на работу? Мне ни разу!). Во-вторых, если встать на позицию работодателя, который действительно хочет иметь описанное преимущество, то для его реализации ему придется стать действительно привлекательным для своего персонала не на словах, а на деле.

И вот теперь, встав на сторону работодателя, предложите самому себе решить три задачи:

1. Сделать так, чтобы сотрудники вашей компании захотели поделиться своим мнением о работе в ней и при этом их отзывы было бы приятно показывать претендентам.
2. Создать такую атмосферу в компании и такую процедуру увольнения из нее, чтобы отзывы тех, кто всё-таки уходит, как минимум не разочаровывали претендентов.
3. Обеспечить успешное проведение даже не санкционированных референс-визитов новичков к старожилам компании.

План реализации приведенных пунктов как раз и ляжет в основу метода превращения вашей компании в привлекательного работодателя.

Легко сказать, но пока непонятно, как сделать. И опять предлагаю заимствовать уже имеющиеся наработки в области привлечения и удержания клиентов, перенеся их в сферу взаимодействия с персоналом.

Что сегодня главное в процессе привлечения и удержания клиентов? Внедрение в практику компании принципа клиенториентированности, т. е. главенствования потребностей клиента. Если мы хотим привлечь и надолго удержать в компании персонал, то в ее внутреннюю жизнь, в бизнес-процессы надо внедрять принцип персоналориентированности. Многие руководители пока не готовы принять главенствование потребностей сотрудников, поэтому персоналориентированность можно определить как стратегию, обеспечивающую высокую лояльность персонала и позволяющую получить дополнительную прибыль или конкурентные преимущества за счет внедрения во внутренние бизнес-процессы компании принципов учета потребностей персонала.

Чтобы приступить к внедрению в жизнь компании принципа персоналориентированности, необходимо сначала выяснить основные потребности работающих в ней сотрудников.
_______________
* Референс-визит — посещение определенной группы людей, характеризующейся конкретным признаком (в частности, сотрудников компаний, использующих продвигаемый вами продукт), с целью выяснения их мнения по конкретному вопросу, получения отзыва (например, о работе продукта).

Часть 2

Маргарита Фузеева
По материалам «PC Week»