Управление талантами и управление цепочками поставок по сути одно и тоже: объекты различны, а цели одинаковы. Так почему бы не попробовать управлять талантами так же, как цепочками поставок? Жестоко и цинично? Нет, эффективно, экономично и крайне выгодно. Довольны все: и таланты, и владельцы. Какие проблемы можно увидеть в собственной компании, если посмотреть на нее с неожиданного ракурса?

Компании ищут таланты, компании растят таланты, компании продвигают таланты, компании, наконец, инвестируют в таланты. Но вот достигают ли в итоге они тех, целей, к которым стремились? Нередко ответ на этот вопрос бывает отрицательным. И дело не в том, что идея сделать ставку на таланты была неверной. Просто большинство компаний либо вообще не стремятся управлять своими многообещающими сотрудниками, предпринимая некие хаотичные, не представляющей единой системы меры, либо создают подобную систему, руководствуясь общечеловеческими целями («людей надо развивать и продвигать»), а не целями, которые стоят перед компанией сегодня и будут актуальны завтра. Как же добиться желаемого?

Нужно признать, что методов и подходов существует достаточное количество, но в данной статье хотелось бы подробно остановиться лишь на одном, слегка парадоксальном на первый взгляд и даже немного шокирующем, но, тем не менее, простом в использовании и действенным. Давайте попытаемся рассмотреть управление талантами как управление цепочками поставок. «Управление талантами» — это попытка предсказать то, в чем компания будет нуждаться через энное время и предотвратить катастрофу. И управление цепями поставок по сути тоже самое: «Мы предполагаем, что спрос на наши продукты будет таким. Как мы можем организовать нашу работу, чтобы этот спрос удовлетворить? «Менеджеры по управлению поставками постоянно оперируют такими вопросами, как «Есть ли у нас нужные звенья в запасе?», «Как получить нужные продукты именно тогда, когда они нам нужны?» и пр. Задумайтесь, а ведь эти вопросы уместны и в том случае, когда речь идет о ваших сотрудниках.

В последнее время HR-департаменты сосредоточились на том, чтобы составить карту компетенций и способностей каждого сотрудника, и, исходя из нее предложить ряд мер, которые помогут менеджеру расти и развиваться. Но если вы — топ-менеджер или собственник, которого волнует в первую очередь финансовый вопрос, то, наверное, вам бы хотелось, чтобы и HR оперировал такими понятиями как затраты и их возврат с процентами. А оправдываются ли ваши инвестиции, если, несмотря на все программы развития, у вас нет нужного человека на открывшееся направление?

Управление цепями поставок — это сфера знаний об административной неопределенности и нестабильности. Но точно такая же неопределенность существует в компаниях и относительно развития талантов. Компании редко понимают, какие именно знания и навыки им будут необходимы, например, через пять лет, но людей развивают и обучают. Во что они вкладывают деньги? В будущих сотрудников других компаний или в воздух? Многие компании гордятся тем, что у них есть «длинная скамейка запасных», т. е. обширный список талантливых менеджеров, способных занять любую должность. Но хорошо ли, когда у вас столь обширные запасы на складе и вы не знаете, куда деть их сегодня? Завтра? Амбициозные и честолюбивые уйдут, не дождавшись этого завтра. А ведь таланты обходятся компании дороже, чем любой продукт. Что же тогда — отказаться от развития сотрудников? Нет, просто нужно попробовать другой подход.

Предположим, что компания решила, что в следующем году ей понадобятся 100 инженеров. И все кинулись их искать или развивать. Но никто не задал вопрос «А насколько прогноз точен?» А между тем, подобные прогнозы почти всегда ошибочны. И тогда перед компанией вырисовываются два пути развития событий: нужно будет больше инженеров и тогда придется нанимать еще; нужно будет значительно меньше инженеров и тогда придется куда-то пристраивать специалистов, в которых деньги уже вложены. А дальше нужно сесть и посчитать, что дороже. И за редким исключением выбор будет очевиден. Развивать «лишних» дороже еще и потому, что некоторые сотрудники через год не удовлетворяться должностью или местом, предложенным взамен ожидаемого, и уйдут.

Продолжая проводить параллели между управлением талантами и управлением цепочками поставок, стоит отметить еще одну проблему многих компаний — образование очереди. Она возникает в том случае, если сотрудники ждут обещанных повышений и назначений, но не могут получить их, потому что в компании нет вакансий для менеджеров, которые стоят уровнем выше. Это может быть результатом спада деловой активности, стагнацией рынка и пр. И откладывать решение подобных проблем ни в производстве, ни в управлении персоналом нельзя, нужно искать запасные пути — разработать схему движение персонала не по вертикали, а по горизонтали.

Многие идеи по управлению персоналом, которые теперь получили статус «новых» — 360º, центры оценки на самом деле хорошо забытое старое — американские корпорации использовали их еще после Второй мировой войны. Но деловая среда изменилась, и то, что было суперэффективно тогда, сегодня либо не работает вообще, либо дает не тот результат, результат уже не нужный компаниям в наши дни. Раньше рынок был более стабильным и прогнозируемым, сегодня же условия игры постоянно меняются, ситуация нестабильна и долгосрочный подход планирование преемственности должностей себя не окупает. И компании оказываются перед дилеммой. С одной стороны, трудно окупить средства, вложенные в развитие талантов в условиях постоянного смещения приоритетов, да и сотрудники сейчас меняют работодателей раз в три-пять лет, а не два-три раза в жизни. С другой стороны, совсем не развивать сотрудников и полагаться только на внешний найм невозможно, так как тогда компания точно окажется уязвимой. Как поступить? Прежде всего, стоит изменить сам подход. Не HR-департамент говорит, кого и как компания развивает, нет, руководители оперативных подразделений дают HRам свои прогнозы относительно того, как будет, по их мнению, развиваться бизнес, и на основе этих прогнозов отдел по управлению персоналом делает свои оценки относительно того, какие таланты компании понадобятся. Во-вторых, стоит создать гибкую систему внутреннего развития по нужным направлениям, а погрешности, которые возникнут, корректировать внешним наймом. Когда компания развивает не всех, а лишь необходимых ей в условиях рынка сотрудников, она не просто экономит деньги, она не растит специалистов для конкурентов, и она не обманывает ожидания сотрудников, которые не могут дождаться повышения, потому что мест нет. Она грамотно управляет своим бизнесом и своими талантами.

По материалам E-xecutive