Конфликты, переговоры — в современном мире без них никак. Но чем они отличаются? И в переговорах, и в конфликтах у каждой из сторон есть свои, зачастую разные, интересы. В то же время есть различия. В переговорах обе стороны готовы искать решение проблемы и делают это спокойно. Конфликт — это наиболее острый способ урегулирования противоречий, о чем свидетельствует наличие сильных негативных эмоций у одного или обоих участников. Эмоции могут быть явными, неприкрытыми, а могут сдерживаться.
Существуют открытые и скрытые конфликты. Открытым можно считать конфронтацию, в которой все вовлеченные стороны прямо выражают свою точку зрения и действиями или бездействиями защищают свои интересы. Скрытые конфликты зачастую прячутся под масками «все хорошо, все нормально». Они могут быть неизвестны окружающим.
Открытые конфликты
Рассмотрим ситуацию. Менеджер и новый коллега-разработчик решают, каким образом следует выполнять задачу. Разработчик предлагает реализовывать решение с помощью новых технологий и сервисов, менеджер настаивает на проверенных.
— Я читал статью о новой технологии, которая решает нашу задачу, позволяет написать меньше кода, при этом более понятно, — приводит аргументы новичок в команде.
— Интересное решение, но технология новая и мы не можем прогнозировать, как это решение будет совмещаться с остальным функционалом проекта. Может быть много ошибок и, скорее всего, возможности автоматизации ограничены, — аргументирует менеджер.
— Там меньше строк кода, следовательно меньше объем и вероятность ошибки. К тому же я попробовал использовать эту технологию в своем личном тестовом проекте и убедился, что она требует меньше ресурсов, — снова аргументирует новенький разработчик.
— У меня был опыт использования новых неопробованных решений. Потом часть команды была вынуждена работать внеурочно, чтобы все наладить. Мы будем работать с проверенным решением, — ставит эмоциональную точку в перебрасывании аргументами менеджер.
В результате взаимных аргументов они могут прийти к выводу: «Он меня не слышит и не понимает». Но есть выход — коллеги могут найти решение, которое удовлетворит интересы обоих. Как это сделать, мы разберем пошагово далее. Однако прежде стоит уточнить, что есть разные стратегии решения конфликтов. Все они имеют свои преимущества и недостатки, соответственно, применять их стоит в зависимости от ситуации.
К примеру, кто-либо из сторон может отступить и «принести в жертву» свои интересы в пользу сохранения хороших отношений. Это стратегия уступки. Если кто-то из сторон жестко настаивает на своей позиции и продавливает свое решение, тем самым ущемляя интересы другой стороны, это называется стратегией соперничества.
Обе эти стратегии ни хороши, ни плохи. В определенных ситуациях они либо эффективны, либо нет с точки зрения результата и развития долгосрочных отношений. Остановимся на двух стратегиях, которые приводят нас к взаимовыгодному решению для обеих сторон — компромисс и сотрудничество.
Они включают следующие шаги:
- Прояснение интересов
- Сбор предложений
- Оценка предложений, выбор наиболее приемлемого
- Детализация решения
- Выполнение, проверка
1. Прояснение интересов
Возвращаясь к предложенному выше примеру, можно четко сформулировать позиции наших героев: это «инновационное решение» и «проверенное решение». За позициями всегда стоят интересы — то, что человек ожидает получить от реализации своего предложения, решения. Чтобы выяснить интересы, нам потребуются пять вопросов:
- Что для тебя важно?
- Почему это для тебя важно?
- Что еще?
- Что это значит?
- Что наиболее важно?
Первый же вопрос поможет выяснить, что для менеджера, например, в данный момент важно уложиться в сроки с гарантированным результатом и реабилитироваться в отношениях с заказчиком после предыдущей задержки с задачами. При этом он готов опробовать новый подход в следующий раз. В свою очередь для новичка важно не просто выполнять указания, но чувствовать, что он делает вклад в реализацию проекта, т. е. к его мнению прислушиваются. Уже на основании взаимного знания интересов стороны могут договориться о решении, устраивающем обоих. В дальнейшем они будут мотивированы сотрудничать и выполнять договоренности. При этом инициатором вопросов может быть разработчик. К примеру, он может спросить у менеджера:
— Что для тебя важно в этой ситуации?
Зачастую на второй вопрос «Почему для тебя это важно?» люди отвечают сразу же в ответе на первый вопрос. Но иногда нужно задать и его, если интересы еще не до конца понятны.
Например, программист подошел к менеджеру и озвучил свое желание сменить проект. Менеджер выяснил, что для специалиста важно развиваться. Казалось бы, понятный интерес. Но если спросить «Почему для тебя это важно?», может выясниться, что он не против работать на текущем проекте. Все дело в страхе перед перспективой оказаться с устаревшими знаниями, с которыми будет сложно получить новый проект или хорошо оплачиваемую интересную работу.
Прежде чем перейти к каким-либо предложениям и согласованию решения, нужно выяснить все (!) интересы оппонента, для этого подходит вопрос «Что-то еще?»
Пример:
— Я понимаю, что тебе важно развиваться и повышать свой профессиональный уровень. Есть ли что-то еще, что важно для тебя в этой ситуации?
— Да. Я хотел бы больше использовать свой английский в реальной жизни.
— Может, что-то еще?
— Думаю, это все.
Вопрос «Что еще?» я рекомендую задавать до тех пор, пока по ответу вы не поймете, что выяснили все интересы, как в приведенном примере выше.
После того как мы выяснили интересы другой стороны, следует их расшифровать с помощью вопроса «Что это значит?». Этот вопрос нужно задавать относительно всех непонятных значений и критериев. Например, менеджеру стоит задать вопрос: «Что для тебя значит развиваться? Как ты будешь понимать, что ты развиваешься?». В ответ специалист может сказать: «Мне важно получать управленческий опыт, изучить новую технологию N, вести переговоры с заказчиком и через полгода получить повышение». Конечно, не стоит сразу ожидать ответы на все вопросы. Чаще всего люди отвечают что-то одно. Чтобы сформировать целостную картину, можно задавать вопрос «Что еще?». Среди выясненных интересов нужно определить приоритет с помощью вопроса: «Что наиболее важно?». Свои интересы стоит озвучивать во время разговора либо после окончательного выяснения с другой стороны. В этом процессе важно внимательно слушать собеседника, улавливать детали в ответах, уточнять их и быть готовым резюмировать все услышанное. Резюме можно делать следующим вопросом:
— Правильно я понимаю, что тебе важно?.. — и перечислить все, что сказал собеседник. Здесь он может что-то дополнить, а может просто подтвердить. Тогда это сигнал к переходу к следующему шагу.
Если все интересы выясняются спокойно, у оппонента появляется ощущение, что его слышат. Благодаря этому его эмоции затихают и конфликт переходит в переговоры.
2. Сбор предложений
На этом этапе можно попросить собеседника высказать его видение решения ситуации:
— Что (как) мы можем сделать для того, чтобы помочь тебе в твоем развитии?
Собеседник может ничего не предложить, но важно дать ему возможность. Выслушав его соображения, нужно высказать свои. К примеру, сотрудник может предложить:
- вести переговоры с заказчиком о требованиях и задачах, которые берутся в работу на определенный период;
- проводить технические собеседования с кандидатами на английском;
- стать ментором для кого-то из команды;
- спросить о возможности компании оплатить для него обучение.
А менеджер в свою очередь озвучит условия, на которых специалист может получить повышение и варианты помощи в его обучении. Важно, что все предложения собираются без критики или возражений.
3. Оценка предложений, выбор наиболее приемлемого
Здесь происходит взвешивание желаний и возможностей каждого из участников бывшего конфликта. Менеджер соотносит интересы сотрудника со своими, и на этом основании они вместе принимают решение. На основании оценок выбирается наиболее подходящее для обоих. Например: сотрудник становится ментором, проводит собеседования с кандидатами в команду на английском, компания оплачивает третью часть стоимости обучения новой технологии, зарплата повышается на сумму $300 в течение трех месяцев. По истечении этого срока и в зависимости от результатов работы происходит изменение в должности.
4. Детализация решения
На этом этапе оговариваются сроки, критерии и точки контроля выполнения решения, возможности внесения изменений в договоренности.
5. Выполнение, проверка
В конце остается только осуществить все договоренности. Проверка проводится с обеих сторон по оговоренным условиям.
Приведенный выше способ решения конфликтов — это стратегия сотрудничества и компромисса. Они обе позволяют найти взаимовыгодное решение. Отличие только в том, что в стратегии сотрудничества на 100% учитываются интересы всех участников. Стратегия компромисса применяется тогда, когда учесть интересы полностью не получается. Огромным плюсом решения конфликтов с помощью этих двух стратегий является развитие долгосрочных отношений. Минус в том, что они требуют большего времени для принятия решения, чем другие стратегии. Хотя, чем чаще применять эти шаги для решения конфликтных ситуаций, тем благоприятнее становится климат в команде и тем быстрее решаются недоразумения.
Скрытые конфликты
Этот тип конфликтов важно уметь быстро распознавать. Подтвердив опасения, сразу же принимайте решение о действиях — перевести в открытый конфликт путем прояснения ситуации, наблюдать за ситуацией, корректно не заметить и др. Если вы заметили перечисленные ниже признаки скрытого конфликта, это сигнал, что следует пообщаться с командой или отдельными членами команды.
Признаки скрытых конфликтов:
- Снижение эффективности
- Снижение мотивации и вовлеченности
- Уклонение от выполнения обязанностей
- Уклонение от разговоров о проблеме
- Смена индивидуального или командного настроения в сторону негативного
- Сплетни, склоки, холодность в общении
- Неконструктивная критика/блейминг
- Саботаж
- Отсутствие коммуникации
- Игра в «правильного сотрудника»: выполнение только своих обязанностей и безразличие к другим людям в команде
Но давайте еще раз посмотрим на наш пример. На самом деле конфликт начался с падения эффективности разработчика. Сотрудник принял самостоятельное решение, фокус его внимания сместился на поиск нового проекта, результаты снизились. Но о своей неудовлетворенности официально он не сообщал. В общении один на один менеджер выяснил у разработчика причины, и далее разговор мог протекать по приведенным выше шагам. Если вы заметили подобные сигналы, начните с прояснения ситуации во всей команде. Поговорите сначала с людьми, которым доверяете.
В завершение еще раз подчеркну, что прежде, чем предлагать какие-либо решения, сначала выясните интересы. Как видно из примеров, эта стратегия применима как в решении командных конфликтов, так и между руководителем и подчиненным. Применяйте ее в тех случаях, когда вам важно сохранить долгосрочные отношения с людьми. То есть практически всегда.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Дмитрий Малиночка
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама