C учетом стремительно меняющейся конъюнктуры на рынке труда, дефицита квалифицированных кадров, а также растущей конкуренции в отраслях экономики на фоне перманентно развивающихся кризисных трендов в стране, наиболее остро перед компаниям стоит проблема адаптации и обучения кадров.

Утверждение «трудовые ресурсы компании — это ее основной капитал» сейчас актуально как никогда. Основной вопрос заключается в том, достаточно ли просто найти умелого и хорошо подготовленного сотрудника на рынке труда и предоставить ему полную свободу действий на своем поприще в надежде на то, что он сможет в короткие сроки дать необходимый результат. Или надо планомерно и методично встраивать его в экосистему компании, адаптируя в соответствии с растущими требованиями работодателя?

Если мы обратимся к опыту начала 2000-х годов, когда на отечественный рынок активно выходили западные компании, внедряя собственные программы по обучению и адаптации персонала, то придем к пониманию, что тогда «нашим» человеком эти программы воспринимались как элемент новаторства.

Сотрудники охотно вовлекались в корпоративную культуру, перенимали «западный» подход командной работы, в рамках которого коллективные достижения имели гораздо более весомую ценность, чем индивидуальные. По прошествии уже порядка двух декад можно смело утверждать, что данный подход определенно нашел свой отклик в условиях отечественной действительности, но, к сожалению, себя уже исчерпал. Что же дальше?

На сегодняшний день многообразие адаптационных и обучающих программ в компаниях большинством сотрудников воспринимается как нечто формальное и обыденное. Основной причиной является направленность данных программ в большей мере на широкие массы сотрудников без акцента на их индивидуальный уровень развития профессиональных и личностных качеств. Такой подход в перспективе может демотивировать сотрудника и лишить его веры в значимость своей роли в жизни компании.

Одно из возможных решений, отвечающих вызову нынешнего времени — поэтапно утвержденный индивидуальный план наставничества вместе с циклом обязательного обучения по продуктам и услугам компании. Как показывает практика, наибольшую эффективность данная система приносит, когда план состоит из нескольких итераций.

Первая итерация, как правило длится в течение начальных 3 месяцев, когда сотрудник проходит усиленную адаптацию и знакомится со внутренними бизнес-процессами компании. На данном этапе наставнику крайне важно утвердить максимально понятный и релевантный способностям работника план его развития в компании.

В качестве одного из наиболее оптимальных подходов в вопросе адаптации и обучения персонала может быть задействован знаменитый Цикл Деминга (PDCA). В соответствии с ним сотруднику можно эффективно ставить задачу (Plan), наблюдать за ним в ходе ее выполнения (Do), проверять результаты (Check) и, в конечном итоге, принимать корректирующие мероприятия для развития недостающих компетенций (Act). При правильном применении такая модель дает максимально ясную картину возможностей сотрудника и помогает наставнику сформировать мнение о потенциале своего подопечного.

В рамках второй итерации, как правило, наступающей после испытательного срока, наставник осуществляет, так называемый, развивающий контроль, предполагающий, что сотрудник самостоятельно подходит к оценке и сопоставлению результатов от своей повседневной деятельности. Примером и ориентиром для формирования такой оценки являются результаты деятельности успешных коллег, осуществляющих аналогичный функционал в компании.

Задача наставника здесь — определить уровень объективности применяемых сотрудником критериев и при необходимости внести соответствующие изменения. На протяжении данной итерации очные встречи наставника с подопечным носят, как правило, эпизодический характер и посвящены разбору реальных рабочих ситуаций.

На примере отдела продаж, наставник может обсуждать с менеджером пути расширения воронки продаж, улучшения конверсии по заключенным сделкам, а также проводить совместные встречи с клиентами компании с целью углубления компетенций менеджера.

Заключительная итерация в рамках адаптации и развития специалиста предполагает, что данный специалист помимо выполнения своих повседневных обязанностей готов и может нести дополнительную нагрузку по развитию младших сотрудников, быть для них наставником.

В данном случае, происходит смещение фокуса развития. По сути, специалист, который некогда выступал объектом наставничества, стал его заслуженным представителем. К данной концепции следует стремиться компаниям, которые хотят взрастить в своих структурах взаимозаменяемых сотрудников-лидеров.

Георгий Шамирян