«Только два стимула заставляют людей работать:
жажда заработной платы и боязнь ее потерять».
Генри Форд-старший

Есть такое расхожее и нелепое выражение — «наша команда». Когда владелец бизнеса произносит эти два слова (иногда с поправкой — «моя команда»), то его внутреннему взору представляется нечто вроде группового фото: несколько десятков улыбающихся людей, а в центре снимка он сам — мудрый руководитель этого содружества единомышленников, спаянных одной целью. Этой целью может быть создание Самой Большой Компании В Стране, или достижение Двукратного Роста Продаж, или попроще: «Давайте Заработаем Много Денег и всем нам будет хорошо».

В своей предпринимательской молодости я тоже не миновал милого заблуждения — отождествлять свои цели и цели своих сотрудников, себя и свой персонал. Я говорил им:
— Нам надо сделать вот это…
— У нас проблема…
— Мы попали в кризис…
— Мы начинаем новый проект…

И не только говорил, но и верил в то, что говорю. И только много позже осознал, что в головах сотрудников мои слова отзывались искаженным эхом:
— Это тебе надо сделать вот это…
— Это у тебя проблема…
— Это ты попал в кризис…
— Это ты начинаешь новый проект…

Понятно, что никто из них не отказывался участвовать в обсуждении проблем, ликвидации кризисов и работе над новыми проектами — попробовали бы отказаться! — но за исключением самых юных, преданных или восторженных, все прочие воспринимали мои речи, как изложение личных проблем или затей Хозяина.

Однако как людям подневольным и получающим жалованье, деваться им было некуда. Они могли спорить (в пределах разумного), выражать свое частное несогласие (в вежливой форме), обсуждать между собой мои умственные способности (опасливо оглядываясь по сторонам), но каждый из них понимал, кто здесь хозяин, и чувствовал грань, которую переступать нельзя и даже опасно.

Но по большому счету, единственное, что по-настоящему заботило моих сотрудников — это их личное благоденствие. Если возникающие проблемы (внеплановая проверка налоговиков, потеря крупного заказчика, срыв контракта, финансовые потери и т. п.) напрямую не ударяли по их карману или карьере, то все эти проблемы были исключительно моими проблемами.

И наоборот, они нервно воспринимали те мои планы и действия, которые могли нарушить их спокойствие — служебное и/или финансовое.

Например, я долго не мог понять, почему воодушевлявшие меня новые проекты, — а мне всегда казалось, что новое делать намного интереснее, чем скучно плыть по течению, — оставляли их равнодушными или наталкивались на осторожные возражения.

Когда же дело доходило до реализации моих планов, то если сотрудникам для этого требовалось кардинально перестроить свою работу, вместо трудовых подвигов я получал постоянные задержки, граничащие с явным саботажем.

Однажды я попытался посмотреть на ситуацию объективно. Я мысленно перешел на другую сторону баррикады — и понял, что мои люди были совершенно правы в своем нежелании менять жизнь в угоду моим планам. Ход их рассуждений был примерно следующим:
— И чего ему спокойно не живется? Все вроде нормально, стабильно, зачем нам ввязываться в эту авантюру? Если что-то пойдет не так, как он планирует — а не так идет почти всегда, — то компании крышка. И нам вместе с ней.
— А пусть даже и получится. Это будет еще хуже. Работать придется в три раза больше, а к зарплате прибавят в лучшем случае процентов двадцать.

Там, где я видел новые горизонты, новую интересную работу, новые прибыли, они видели только проблемы. И так бывает почти всегда и почти везде.

Хозяин магазина хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше. Для его продавцов это означает, что у них станет в два раза больше работы. Может ли нормальный человек в здравом уме желать удвоения своей работы? Ответ ясен. И поэтому продавцы сознательно или неосознанно будут саботировать все мероприятия, повышающие число посетителей магазина.

Владельцы компании хотят запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса. С точки зрения самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в часть безостановочного конвейера.

Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить хозяина в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.

Выводы:

• Вы можете сколько угодно часто использовать выражения типа: «Нам надо…», «Мы должны…», но ни на минуту не забывайте, что это просто фраза, оборот речи, который ваши люди воспринимают совершенно иначе, чем вы.
• Быть хозяином — быть одиночкой. Это значит, что у вас нет единомышленников и нет команды. У вас есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют ваши приказы.

Поэтому не мечите бисер и не увлекайтесь разъяснительными или воодушевляющими речами. Просто отдавайте необходимые для дела распоряжения и не ждите ответных восторгов. А что там они думают об этих распоряжениях — не ваша забота, тем более, что они вам об этом все равно не скажут.

Если для пользы дела необходимо, чтобы ваши планы принимали с энтузиазмом и выполняли с надлежащим рвением, то очень четко, на пальцах, объясните своим людям, какой конкретный выигрыш их ждет. Желательно конкретизировать эти выигрыши для каждого конкретного сотрудника.

Например, вы владелец банка и собираетесь активно привлекать вклады физических и юридических лиц. Идеально было бы пообещать отделу маркетинга, которому поручено провести рекламную компанию, какой-то процент от объема привлеченных депозитов — с правом распределения среди сотрудников отдела.

А чтобы клиенты, которые решатся отдать банку свои деньги, не передумали, увидев недовольные лица операционисток (им ведь тоже прибавится работы — чему радоваться?), то надо заинтересовать и сотрудников операционного отдела — так, чтобы они начали воспринимать каждого посетителя, как человека, вносящего в банковский офис прибавку к их зарплате.

Это хлопотно, порой очень трудно оценить вклад каждого работника, чтобы не оставить кого-то немотивированным, но тут уж приходится выбрать между результатами, которые вы хотите получить, и результатами, которые вы получите, если не станет этого делать.

Категорическое возражение читателя:

Но как же так? Почему вы все сводите к деньгам? Неужели все наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают? Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию, есть тысячи тех, кто работает не за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается на службе и даже приходит на работу в свой выходной день!

Зачем вы равняете всех под одну гребенку? Не хотите ли вы сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек — сам хозяин?

Именно это я и хочу сказать.

Существует цель хозяина, например, зарабатывать миллион долларов в год, и индивидуальные цели каждого отдельного сотрудника (получать зарплату в полторы тысячи долларов в месяц). Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.

Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (чтобы хозяин смог зарабатывать свои миллионы, ему приходится платить зарплату в полторы тысячи), иногда не совпадают в принципе, иногда совпадают на время. Вот это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.

Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компания будет на подъеме — при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежные призы. Но все на свете временно (включая нас самих):

• Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью;
• Не бывает, чтобы все ваши желания, планы и приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей;
• Маловероятно, что ваш бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться. А значит, что у ваших сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более денежную в смысле зарплаты.

И поэтому не раз и не два мои сотрудники, которых я считал своими верными сподвижниками, плотью от плоти моей фирмы, потупив взор, подходили ко мне и путано объясняли, что:
«… понимаете… семейные обстоятельства… деньги… проблема с жильем… перспективы…» — в общем, они просили их уволить по собственному желанию.

И я увольнял. А что мне еще оставалось?

По материалам E-executive.ru