Большинство менеджеров чувствуют себя неловко, когда их сотрудники начинают плакать во время делового разговора. Многие из нас могут вспомнить хотя бы один раз, когда мы плакали в офисе, а для кого-то слезы на работе не такое уж редкое явление. Создается впечатление, что некоторые люди чересчур сильно реагируют на разочарование или сложную задачу, причем их эмоции — будь то грусть или страх — проявляются в слезах, неконтролируемой дрожи или покраснении лица. Если под вашим руководством работает эмоционально неустойчивый человек, вероятно, вам приходится отказываться от обсуждения важных тем или вопросов, чтобы не расстроить его.

Некоторые сотрудники начинают плакать, потому что им не хватает умения держать себя в руках; вероятно, они стыдятся своей эмоциональности и будут благодарны любому совету относительно того, как сохранять самообладание. Для некоторых слезы — способ избежать критики или манипулировать начальником. Мне приходилось работать с людьми, для которых плач служил лучшей защитой от негативных замечаний. Разумеется, есть вероятность, что им приходится справляться с проблемами в личной жизни — от болезни до тяжелых семейных обстоятельств. И, возможно, самая положительная причина столь эмоциональной реакции сотрудника — его уверенность в том, что между вами сложились такие рабочие отношения, при которых можно не стыдиться слез.

Вы не можете знать, что творится в голове вашего подчиненного и почему он плачет: доверяет ли вам, пытается ли манипулировать или завален личными проблемами, не связанными с работой. Если речь идет о проблемах личного характера, вы можете направить его за дополнительной помощью в отдел кадров вашей компании или к сотрудникам, ответственным за реализацию программ психологической поддержки. Вне зависимости от причин, вызвавших состояние сотрудника, вам придется найти способ остановить его слезы — или сделать так, чтобы проявление эмоций не повлияло на рабочий процесс.

Следующие шесть шагов помогут вам и вашему подчиненному остаться профессионалами и сосредоточиться на стоящих перед вами задачах, не потеряв человечность.

Не реагируйте слишком остро на плач. Постарайтесь убедить себя, что слезы — эквивалент приподнятой брови или закушенной губы. Слезы не означают, что ваш работник переживает эмоциональный срыв; это всего лишь физиологическая реакция его организма на напряжение. Напомните себе, что вы контролируете ситуацию. Загляните в лицо человеку, постарайтесь занять открытую позицию и подобрать наиболее нейтральные слова. Покажите, что вам небезразлично происходящее, но вы не позволите чужим эмоциям повлиять на ваше состояние. В такие моменты важно не пытаться поставить себя на место сотрудника, а отнестись к нему с сочувствием и принять соответствующие меры, поскольку вы заметили, что он переживает не самый простой период.

Обратите внимание на триггеры. Полезно определить возможные шаблоны развития событий и понять, что может вызвать чрезвычайно эмоциональную реакцию сотрудников. Какая-то ситуация, неправильная интерпретация чужих намерений или накопившийся стресс, признаки которого следовало заметить намного раньше? Вместо того, чтобы начать выспрашивать причины подобной реакции — что может привести к продолжительному обсуждению источников проблем и повлечь за собой обиду — постарайтесь сразу назвать конкретную, непосредственную причину слез. Например, попробуйте сказать: «Я вижу, что-то вас расстроило. Дело в этом (указание проблемы — прим. ред.)?» Для начала просто назовите сам повод, не углубляясь в предпосылки.

Устройте небольшой перерыв, но не отменяйте совещание и не делайте вид, что ничего не произошло. Если речь идет о сотруднике, который крайне редко демонстрирует столь эмоциональные реакции, возможно, стоит подумать о переносе встречи. Но если вы имеете дело с человеком, который часто реагирует на происходящее слезами, это не тот случай: нет никакой объективной причины, что следующее собрание пройдет спокойнее. Кроме того, ни у кого нет возможности постоянно переносить совещания. Поэтому здесь стоит попробовать помочь сотруднику, показать, что вы можете сохранить его достоинство, не теряя контроль над происходящим. Попробуйте сказать: «Давайте сделаем небольшой перерыв, чтобы вы могли успокоиться, а потом попробуем во всем разобраться». Возможно, вашему подчиненному пойдет на пользу ненадолго выйти из помещения или сходить за кофе — или же, если совещание проходит у вас в кабинете, вы можете ненадолго оставить его одного и заняться другими делами. По прошествии нескольких минут скажите: «Ладно, а теперь продолжим обсуждение».

Постарайтесь понять цели или потребности вашего подчиненного в конкретный момент. Важно избегать вопросов, которые могут повлечь за собой бесконечный поток причитаний или историй о проблемах, случившихся три года назад. Поэтому лучше пропустить наводящие вопросы вроде «Что случилось?» и начать с «Что я должен знать о происходящем?» или «Что самое важное, с чем вы сейчас пытаетесь справиться?». Добивайтесь от сотрудника конкретных ответов: информации и его соображений относительно того, как лучше решить стоящую перед вами проблему.

Не утешайте, не жалейте и не пытайтесь самостоятельно решить чужие проблемы. Вы можете признать: «Мне жаль, что тебя это расстраивает», но постарайтесь свести драматичность ситуации к минимуму. Не расстраивайтесь, даже если вы испытываете разочарование; если и вы проявите слабость, ваш сотрудник начнет вести себя еще более эмоционально. Ненадолго отвернитесь, как будто у вашего собеседника внезапно пошла кровь из носа и ему нужно немного времени, чтобы привести себя в порядок, но ничего страшного не произошло.

Объявите выводы. Этот этап включает в себя две стадии: во-первых, объясните, какие шаги следует предпринять, чтобы справиться с проблемой, и убедитесь, что каждый из вас намерен четко придерживаться выработанной программы действий; во-вторых, подведите итог вашего разговора, чтобы не погрязнуть в эмоциях. «Итак, вот что мы сделаем: вы возьмете на себя Х, я позвоню Y. Спасибо, что ввели в курс дела. Поговорим во вторник».

Вполне естественно пытаться избежать дискомфорта, который доставляет плачущий подчиненный. Но если вы спокойны и сосредоточены, вы можете помочь работнику преодолеть свои эмоции и вернуться к текущей работе. Со временем он научится более эффективно справляться со своими реакциями на возникающие проблемы, и вам будет приятно встречаться с ним.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Лиз Кислик