Однією з найхарактерніших рис японської системи, якою вона, зокрема, відрізняється від американської або європейської, є так звана система найму на все життя, яка виникла у 1920-х роках, але найбільшого розповсюдження набула після Другої світової війни. Суть цієї системи полягає в тому, що працівника наймають на роботу після закінчення навчального закладу, і він упродовж усього життя до пенсії працює в одного й того ж роботодавця. Ця система не встановлена законодавчими актами, а є традицією, що склалася протягом багатьох років.

Згідно з цієї традицією працівники беруть на себе зобов’язання бути лояльними до компанії, в якій вони працюють, і не зраджувати її в скрутний для неї час (тобто не звільнятися, не переходити до конкурентів, навіть коли це вигідніше для них з матеріальної точки зору). Роботодавець, своєю чергою, зобов’язується не звільняти працівника в скрутні для підприємства часи, навіть коли для роботодавця економічно невигідно зберігати занадто великий штат працівників: наприклад, в умовах падіння виробництва та зменшення обсягів збуту продукції.

Завдяки цій системі в японських компаніях утворюється своєрідний «родинний дух». Зокрема, японські менеджери зазвичай набагато більше цікавляться деталями особистого життя своїх підлеглих, які часто виходять за межі службових відносин, ніж їх американські або європейські колеги, для яких це переважно вважається недозволеним втручанням в особисте життя працівників.

Для японських компаній також характерним є те, що часто на певну посаду підбирається не той кандидат, який найбільше відповідає їй за певними критеріями, а навпаки, для конкретного кандидата підбирається посада, що відповідає його знанням, умінням та іншим важливим з професійної точки зору якостям. Такий підхід дає змогу використовувати наявних працівників та кандидатів на посади з найбільшою ефективністю для компанії, без витрат зайвого часу на пошук необхідних працівників на ринку праці, де наявні кандидати не завжди відповідають усім вимогам компаній, в т. ч. їх традиціям і корпоративним стандартам.

Зауважимо, що хоча система найму на все життя і не встановлена на законодавчому рівні, але японські суди починаючи з 1950-х років під час розгляду справ, пов’язаних зі звільненням працівників, досить суворо підходять до необхідності обґрунтування керівництвом компаній причин звільнення працівників, що ускладнює можливість звільнення й фактично підтримує таку неформальну систему.

Із системою найму на все життя тісно пов’язані й підходи до підвищення заробітної плати працівників та їх просування в роботі (кар’єрне зростання). На японських підприємствах досить невисоку заробітну плату отримують молоді працівники, але вона суттєво підвищується після 10–15 років роботи. Крім того, у багатьох компаніях не береться до уваги попередній стаж роботи в іншого роботодавця.

Звісно, такий підхід до працевлаштування має як позитивні, так і негативні риси. Наприклад, негатив для роботодавця полягає в такому:

• ускладнюється можливість звільнення працівників, якщо це викликано об’єктивними обставинами (наприклад, зменшення частки на ринку збуту);
  
  
• занадто велика частка заробітної плати включається в собівартість продукції, якщо в компанії працює велика кількість працівників середнього віку;
  
  
• ускладнюється можливість пошуку талановитих працівників, тобто можливість заміни менш ефективних працівників на більш ефективних.

Серед позитивних рис можна навести такі:

• високий ступінь довіри між працівниками та роботодавцями, що особливо важливо для компанії в скрутні для неї часи за умов конкурентної боротьби;
  
  
• можливість ефективного планування довготермінових проектів, без чого неможливе як економічне зростання країни, так і розвиток компанії (впровадження новітніх технологій, перехід на нові види продукції, вихід на нові ринки збуту тощо);
  
  
• можливість збереження добре підготовлених кадрів, тобто ставлення до масових звільнень як до крайнього способу вирішення управлінських проблем в компанії.

Порівняно з японською західні системи управління персоналом передбачають більш легкий «маневр» чисельністю працівників, тобто можливість масових звільнень у скрутні часи та прийняття на роботу додаткових талановитих працівників у необхідний для них час шляхом пропонування їм конкурентноспроможних (підвищених) зарплат. Але індивідуальні кар’єрні плани західних працівників частіше, ніж в Японії, можуть не збігатися з планами їх керівників, що ускладнює останнім можливість ефективного довгострокового стратегічного планування.

На цей час система найму на все життя застосовується приблизно у 70–80% японських компаній, і поступово їх частка зменшується. За важких економічних умов підприємства часто змушені звільняти насамперед найстаріших працівників з найвищим рівнем заробітної плати або достроково відправляти їх на пенсію. З іншого боку, за даними соціологічних опитувань, приблизно половина японських працівників, переважно молодшого віку, хотіла б також мати ширші можливості щодо зміни своєї роботи на більш високооплачувану в інших компаніях у разі змін на ринку праці.

Підготовка персоналу

Японські компанії відомі власними системами підготовки персоналу за відносно невеликої ролі формальних навчальних закладів (університети тощо). Процес підготовки працівників на рівні компаній включає:

• навчання конкретним (новим) технологіям та
• поліпшення наявних умінь за окремими видами спеціалізації.

Викладачами або тренерами є працівники з більшим стажем роботи або старші менеджери. Організація навчання здійснюється із застосуванням принципів традиційної японської системи менеджменту знань, яка забезпечує підготовку висококваліфікованих фахівців широкого профілю, для чого, зокрема, застосовуються такі елементи підготовки, як:

• «senpai-kohai» — традиційна система старшинства в навчанні: «старший учень — молодший учень»;
• навчання у процесі роботи на робочому місці;
• ротація робіт (посад).

Роль професійних спілок

На відміну від західних країн більша частина японських профспілок є не «горизонтального» типу (тобто об’єднують працівників споріднених професійних категорій або окремих секторів економіки), а «внутрішньо фірмового» (об’єднують працівників всіх професійних категорій у межах однієї організації (корпорації, компанії, фірми)). Але на малих підприємствах працівники в більшості випадків не утворюють окремої професійної спілки, а приєднуються до професійної спілки в рамках загальної профспілкової системи.

Японські професійні спілки мають широкі права, в т. ч. право зупиняти роботу за допомогою страйку, але вони рідко застосовують такі заходи.

Характерні риси традиційних японських профспілок:

• колишні керівники профспілок можуть у подальшому обіймати посади топ-менеджменту компаній, що часто сприяє конструктивному веденню переговорів між профспілками та менеджментом;
  
  
• керівники профспілок обираються їх членами і в той же час є найманими працівниками компанії та просуваються по службі відповідно до системи старшинства;
  
  
• коли працівники в процесі просування по роботі досягають рівня керівників (менеджерських посад), вони припиняють своє членство у професійних спілках;
  
  
• голова профспілки згодом може стати президентом компанії.

Упродовж останніх років кількість членів профспілок в Японії поступово зменшується. Якщо на початку 1980-х близько 33% працівників були членами профспілок, то в даний час — близько 20%. Особливо низькою серед членів профспілок є частка молодих працівників, яким мало користі від членства через систему старшинства. Крім того, протягом останніх років в японських компаніях збільшилась частка працівників зі скороченим робочим часом та тимчасових (приблизно 95% з яких — жінки), більшість з яких не є членами профспілок або належать до окремих організацій у загальній системі профспілок (поза межами традиційних «внутрішньо фірмових»).

Журнал для руководителей и HR-ов

Олександр Клименко