Существует устойчивое мнение, что удерживать сотрудника правильнее и экономически выгоднее, чем практиковать текучку и регулярное обновление «свежей кровью». Конечно, в этой ситуации много сермяжной правды. Действительно, уже давно работающий сотрудник, от которого понятно, чего ожидать, приятнее и полезнее новичка, который только осматривается и может «наломать дров», что обойдется компании в копеечку. Следует учитывать и реалии нынешнего дня — новичок может стоить дороже ветерана, даже если опыт у него поменьше и навыков, соответственно, тоже. К тому же, успешность его адаптации никто не гарантирует.

Да, все это так. Но, как и в любом правиле, в удержании сотрудников существуют свои исключения. Мы собрали 5 самых популярных.

Итак, когда не следует удерживать «ветерана» в компании.

Причина 1. Он дороже своих коллег по рынку, но не продуктивнее

Неприятно признавать, но такое случается. Политика компании по мотивации «ветеранов», доплаты за стаж, «исключительность», ключевые навыки и прочие «плюшки» сделали его зарплату выше среднерыночной, при этом продуктивность не всегда соответствует заявленным стандартам. Возможен вариант, когда компанию устраивает стабильно получаемый от этого сотрудника результат, и повышение качества или количества не является приоритетом.

Причина 2. Он делает свою работу не в полную силу

Знает, где можно «полениться» без ущерба для результата, но с потерей качества. Что это значит на практике? Например, менеджер, отрабатывая коммуникацию с клиентом, знает, когда в СRМ нужно оставить подробный комментарий, а когда можно зафиксировать действие и ограничиться минимальным комментарием. На приход денег от клиента это не влияет, а вот доставить хлопот коллеге или сотруднику, который будет дальше работать с клиентом, вполне можно. Равно как и не очень аккуратная работа с документами — вроде все подшито, но как-то небрежно и не по порядку. Поэтому сам специалист знает, где и что искать, а вот коллегам — зась! Таких примеров можно привести много.

Причина 3. Сотрудник накопил слишком большое количество «преференций»

Как результат долгой работы и хорошего отношения к нему. Самую «вкусную» клиентскую базу, лучший участок бухучета, доступ к большему бюджету на исследования или рекламу, если говорить о профессиональной деятельности. Или поблажки в формате другого графика работы, неполного рабочего дня и т. д. И часто не просто этим пользуется, но и злоупотребляет.

Приведу пару примеров. Менеджер «подобрала» за увольняющимися коллегами солидную базу клиентов и вела ее, по всеобщему согласию. Правда, когда менеджер ушла в декрет, выяснилось, что два ее «заместителя» на тех же клиентах сделали вдвое больший объем продаж, даже не имея такого большого опыта с крупными клиентами. Причина в том, что у менеджера было столько забот-хлопот, что иногда она банально забывала отработать запросы клиентов или делала это позже нужного времени. А уж предлагать что-то для расширения портфеля продуктов — не было ни сил, ни желания. План-то все равно выполнялся, клиенты тоже не жаловались.

Второй случай — опытный менеджер по рекламе всегда все делал «по высшему разряду» у постоянного поставщика услуг. Бюджет был большой, но на качестве в компании не экономили. Так случилось, что его отправили на обучение и даже дали ассистента, учитывая возросший объем работ. И ассистент смог найти новых поставщиков, которые без потери качества обошлись компании значительно дешевле.

Еще один случай — когда бухгалтер уходила в декрет, она пообещала быстро выйти, только бы на ее место никого не брали. И вышла быстро, правда, на неполный график, часто работала из дому. Пока работы в кризис было немного, все было неплохо, но потом объем работ стал расти, и сотрудница жаловалась, что не успевает. Для помощи взяли еще одного бухгалтера, и оказалось, что новенькая за меньшие деньги выполняет тот объем работ, который коллеге оказался не под силу. И это невзирая на то, то декрет закончился, и компания позволила сотруднице работать на тех же условиях, поскольку ребенок часто болел.

Причина 4. Большую часть задач сотрудник «разделегировал» вверх и вниз по иерархической лестнице

Есть у управленцев такой грех. Особенно если организация большая и много бюрократии. В особо ярких случаях такой руководитель просто подписывает формальные бумажки и сидит на совещаниях от имени своего подразделения. Например, один из руководителей управлений в финансовой компании славился своим бюрократизмом и детализацией. Когда в компании сменился состав акционеров и начался пересмотр бизнес-процессов, выяснилось, что руководитель за долгие годы работы успел воспитать своих руководителей отделов абсолютно самостоятельными единицами и делегировать им большую часть текущих задач, оставив себе лишь согласование и подписание окончательных версий документов. И то частенько согласовывал их с директором департамента. Так что никаких оснований держать на согласовании документов руководителя с большим опытом и, естественно, окладом, не было.

Причина 5. Знания и навыки сотрудника устарели, а он не хочет их усовершенствовать

А также не хочет менять бизнес-процесс в своем подразделении, чтобы оставаться незаменимым. Всем известна фраза «работает — не трогай!». И для многих компаний она является не просто рабочей, но ключевой. К сожалению, не секрет, что за кадром остается ответ на вопрос — а как эффективно оно работает? Знаю ситуацию, когда руководитель подразделения по документообороту одной крупной компании буквально шантажировала собой руководство. Ситуация так исторически сложилась, что загрузка первичной документации в компании проводилась через самописную программу и требовала неусыпного внимания, иначе все «сыпалось». И наша руководитель была тем самым незаменимым человеком, которая и осуществляла эту загрузку. Поэтому она всеми силами блокировала внедрение альтернативных программ по документообороту, мотивируя это тем, что вся информация прошлых периодов будет утеряна или ее придется вручную вводить в новую систему электронного документооборота. Так длилось долгих три года, пока не были введены новые законодательные нормы, пользуясь которыми, руководство внедрило новую программу документооборота, которая, как выяснилось, требовала меньшего внимания и усилий руководителя. В подразделении стало меньше «узких мест», и высшее руководство перестало переживать по поводу документации.

В общем, удержание персонала — процесс правильный и важный. Но не менее важно понимать, насколько компании интересно и выгодно удержание сотрудников. Не стали ли их старые и преданные специалисты некими «священными коровами», требующими повышенного внимания и затрат, иногда вопреки рациональности и здравому смыслу?

Журнал для руководителей и HR-ов

Татьяна Пашкина