Талант — это то, что отличает лучших от всех остальных. В самых эффективных компаниях работают самые одаренные сотрудники, ведь так? Мы придерживались такого же мнения до того, как Bain & Company провела исследование, посвященное производительности сотрудников. Оценив методики глобальных корпораций и опросив их высших руководителей, мы обнаружили, что в лучших компаниях работает примерно такая же доля «звездных» игроков, как и во всех остальных — не больше и не меньше. Оказалось, что высокоэффективные организации отличаются от других тем, как именно они задействуют лучших сотрудников.

Bain & Company произвела подробный кадровый аудит 25 транснациональных корпораций. Мы сравнили практики этих организаций с обычаями общепризнанных лидеров в своих сферах. В дополнение к этому исследованию мы вместе с журналом The Economist опросили более трехсот руководителей крупных компаний по всему миру. Мы попросили их оценить персонал своих организаций и описать способы управления кадрами — и все это с прицелом на изучение факторов, влияющих на производительность людей. То, что мы обнаружили (по крайней мере в том, что касается «звезд»), удивило нас:

• В среднем 15% всех сотрудников компании — приблизительно каждый седьмой — «отличники» или «звезды».
  
  
• Мы не увидели существенной разницы в количестве «звездных» талантов в высокоэффективных компаниях нашей выборки (верхней квартили) и всех остальных (средний показатель оставшихся 75% компаний). «Отличники» составляли 16% в лучших компаниях и 14% в остальных.

Чем же отличаются лучшие компании от всех остальных? Может быть, тем, как они используют «звездный» талант? Мы обнаружили две совершенно различные модели.

Лучшие компании намеренно неэгалитарны. Высокоэффективные организации специально задействуют своих «звезд» неравномерно. То есть они сосредотачивают своих «отличников» там, где эти люди могут оказать наибольшее влияние на успех компании. В результате подавляющее большинство значимых для бизнеса должностей — более 95% — заполнены первоклассными специалистами. Например, в некоторых компаниях ключевым компонентом успеха является разработка ПО, поэтому лучшие организации в этой отрасли добиваются того, что среди разработчиков работают одни звезды. В других отраслях больше значения имеет управление брендами, и лучшие специалисты в этой области сосредоточены там. «Звезды» концентрируются там, где они могут внести самый большой вклад, и это, конечно, означает, что для других подразделений компании остается меньше первоклассных талантов.

Остальные компании ненамеренно эгалитарны. Оставшиеся организации из нашей выборки ненамеренно задействуют первоклассные таланты равномерно. Другими словами, эти компании пытаются распределить своих «отличников» по всем ролям так, что один из семи специалистов на каждой должности — «звезда», а остальные шесть — «середняки». Ни одна команда не располагает бόльшим количеством звезд, чем остальные; никакие роли не воспринимаются как более важные.

Эгалитарный подход может показаться справедливым, даже достойным восхищения, но он не приносит наилучших результатов.

Наше исследование указывает на то, что способ расстановки людей оказывает большое влияние на различия в эффективности лучших компаний и всех остальных. Разумеется, есть множество других моментов, играющих немалую роль. Но то, как задействованы люди, — чрезвычайно важно.

Какие же шаги следует предпринять организациям, чтобы извлечь максимальную пользу из своих «звезд»? Наше исследование особо выделяет пять лучших практик:

1. Поймите, кто ваши «звезды». Дефицитные кадры трудно эффективно задействовать, если для начала вы не поймете, кто в вашей компании «отличник». Большинство организаций используют формы аттестации, которые оценивают эффективность и потенциал (обычно это средство для определения размера вознаграждения и карьерного продвижения). При таком подходе ваши «звездные игроки» — это те сотрудники, которые получают высокие оценки по обеим шкалам.
   
   
2. Выясните, где задействованы (и где могут быть задействованы) ваши лучшие игроки. Узнать своих героев — это лишь начало. Вам также необходимо понять, насколько эффективно они задействованы. Для каждой «звезды» компании ответьте на два важных и связанных между собой вопроса:
   
   
• Где они работают в настоящий момент? Какую роль в организации каждый звездный игрок играет сейчас? Эта информация поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете дефицитный первоклассный талант.
  
  
• Насколько они заменяемы? Могли бы они выполнять какую-либо другую работу с таким же (или похожим) результатом? Ваши самые ценные кадры одновременно высокопрофессиональны на своих теперешних должностях и весьма разносторонни. Если вы обнаружите, что несколько ключевых должностей остались без первоклассных людей, ваши разносторонние звезды могут помочь вам заполнить эти места.
  
  
3. Определите, какие роли ключевые для вашего бизнеса. Не все должности одинаково значимы. Некоторые по определению более важны, чем другие, для реализации стратегии компании и достижения лучших результатов. Дальновидные организации отчетливо идентифицируют эти роли. Они спрашивают «Какие должности наиболее выиграют от первоклассных специалистов?» и, соответственно, «На какие места мы можем себе позволить поставить сотрудников, которые звезд с неба не хватают?». Лучший программист мира не сотворит чуда, если ваш бизнес — потребительские товары. В этом случае помогут сильные бренд-менеджеры или маркетологи. Самые успешные компании направляют таланты туда, откуда приходят их самые большие доходы.
   
   
4. Относитесь к лучшим людям как к ресурсу, призванному работать на благо всей компании. Часто у организаций не получается перемещать высококлассных специалистов из одной части компании в другую. Если вы не создадите четких алгоритмов для обеспечения того, чтобы ограниченные ресурсы инвестировались на благо компании в целом, а не только одного подразделения, бизнеса и местности, где они оказались, ваши «отличники» могут быстро стать «неотчуждаемой собственностью» своего отдела. Организации, внедряющие подобные практики, лучше используют свои таланты и избегают искусственного дефицита кадров, который может создаваться из-за локального удерживания лучших людей.
   
   
5. Сделайте так, чтобы первыми «потребителями» лучших кадров были ключевые для бизнеса должности. Когда руководство будет знать, кто их «отличники» и где они работают в организации, ему необходимо избегать равномерного распределения талантов. Менеджерам-управленцам следует убедиться, что на ключевые для бизнеса должности назначены лучшие игроки, а затем уже укомплектовать кадрами те должности, которые менее важны для бизнеса. Только тогда можно быть уверенным, что ваши первоклассные таланты задействованы самым лучшим образом.

С тех пор как началась «война за талант», компании вложили огромные ресурсы в привлечение, развитие и удержание лучших из лучших. Сейчас эта война как будто бы не сдвигается с мертвой точки: в большинстве компаний в среднем одинаковое количество «звездных» сотрудников. Компании, достигающие выдающихся результатов, относятся к первоклассным специалистам как к дефицитному, труднодоступному ресурсу, каковым они и являются.

Майкл Мэнкинс