Что должен делать успешный топ-менеджер, дабы повысить эффективность и вовлеченность своих подчиненных?

Согласно данным Международного исследовательского центра Гэллапа (Gallup study), как минимум 70% вовлеченности сотрудника в работу зависит от того, кем является их босс. И это приводит в замешательство, так как то же исследование демонстрирует, что около 70% людей, которые исполняют управленческие роли, плохо уведомлены, о своих функциях и не готовы к данной деятельности. Такое положение дел усугубляет весь рабочий процесс и влияет не только на эффективность выполнения работы сотрудниками, но и на их качество жизни и корпоративный успех.

Большинство компаний понимают важность наличия высокоэффективных менеджеров, но лишь немногие инвестируют деньги в их обучение и подготовку. Что же делают «великие» топ-менеджеры? Они создают доверие, сосредотачиваются на сильных сторонах, прививают ответственность, избегают интриг внутри коллектива. Но не дает большого представления о том, что же делает успешных менеджеров таковыми.

Но есть новые данные, которые могут помочь разобраться в этом. Программа Workplace Analytics от компании Microsoft анализирует метаданные миллионов электронных писем сотрудников заказчика и другие рабочие взаимодействия, чтобы создать объективный набор поведенческих ключевых показателей эффективности в рамках всей организации.

Эти KPI-данные могут быть объединены с другими, что позволит понять, какое поведение оказывает влияние на подчиненных менеджера.

Harvard Business Review (HBR) сравнил поведенческие KPI с результатами опроса сотрудников двух клиентов из списка Fortune 100, в которых трудятся тысячи специалистов по работе с информацией. Результаты оказались очень впечатляющими.

Менеджеры являются примером, когда дело касается длительность рабочего дня. Для того, чтобы определить наиболее активное рабочее время за неделю мы использовали две метрики: утилизацию и сверхурочное время.

«Утилизация» — это среднее количество времени между первым и последним емейлом или встреч за день — информация, собранная за несколько месяцев, дает оценку общего рабочего времени каждого сотрудника. Это несовершенная метрика, но она обеспечивает хороший способ понять рабочие нормы.

«Сверхурочные» — это количество времени, затрачиваемого на электронную почту или встречи за пределами обычного рабочего времени сотрудника.

Данные показывают, что менеджеры с самыми высокими показателями утилизации — те, кто трудится сверхурочно — работают с сотрудниками, которые также трудятся на 19% больше часов.

Это, наверное, неудивительно. Что может оказаться более удивительным, так это то, что несмотря на большее количество рабочих часов, их вовлеченность в работу всего на 5% выше, чем у коллег с меньшим уровнем утилизации. Подчиненные менеджеров с самим низким уровнем утилизации демонстрируют более низкую степень вовлеченности (на 2–4% ниже). Это говорит о том, что люди больше вовлечены в работу, если работают на менеджера, который работает, по крайней мере, так же, как и они.

Однако, менеджеры должны обеспечить равномерное распределение работы. Используя те же показатели, что и выше, HBR обнаружил, что сотрудники, которым приходится работать больше часов, чем остальная часть команды, скорее всего, будут меньше вовлечены в работу. Если говорить более конкретно, высокозагруженные сотрудники, которые работают на 120% больше часов чем их коллеги, на 33% меньше вовлечены в работу и в два раза чаще склонны негативно оценивать свое руководство, чем другие члены их команды.

Это интуитивно имеет смысл, так как неприятно рассматривать дополнительные часы работы на вашем столе одновременно наблюдая как ваши товарищи по команде или ваш босс c улыбкой отправляются домой в 5 часов вечера. Хотя в некоторых случаях работники могут добровольно брать на себя дополнительные нагрузки сами по себе.

Вывод — основная функция менеджера заключается в том, чтобы распределить работу по всей команде. Неравномерное распределение приводит к меньшему вовлечению работников.

Эффективные менеджеры имеют большие внутренние связи по всей компании. HBR измерил размер сети человека на основе связей с другими работниками, которые они активно поддерживают. Говоря более простым языком, чтобы квалифицированно поддерживать связь, руководитель должен взаимодействовать с другим человеком как минимум дважды в месяц по электронной почте или на собрании в количестве 5 или менее участников. Это позволило HBR получить достаточно точное представление о количестве людей, с которыми сотрудник работает на регулярной основе. HBR обнаружил убедительные свидетельства того, что более крупные сети коррелируют с рядом различных положительных результатов для бизнеса.

Сотрудники, которые отчитываются перед менеджером с относительно большой внутренней сетью, демонстрируют вовлеченность на 5% выше. Кроме того, у этих сотрудников связи на 85% больше, чем у тех коллег, которые сообщают о менеджерах с меньшим количеством сетей.

Менеджеры с маленьким количеством сетей могут оказывать негативное влияние на свои команды. Работники, у которых связи на 110% и больше процентов шире, чем у их менеджера, на 50% имеют больше шансов быть менее эффективны в работе и в два раза чаще негативно оценивают руководство.

Одно из объяснений — сотрудники полагаются на своего менеджера, чтобы обеспечить координирующую роль с другими командами по всей компании, но те не в состоянии эффективно делать это, если они не имеют достаточно большой сети.

Взаимодействие тет-а-тет остается жизненно необходимым. В компаниях, которые анализировал HBR, средний менеджер тратит 30 минут каждые три недели на каждого своего сотрудника. Неудивительно, что сотрудники, которые мало или совсем не общаются лично со своим руководством, меньше поглощены в работу.

Если менеджер совсем не работает с сотрудниками один на один или пренебрегает обучением в работе, то сотрудники в этой ситуации в четыре раза меньше вовлечены в работу и в два раза чаще рассматривают свое руководство в негативном ключе по сравнению с теми, кто встречается со своим руководством регулярно.

И последнее, менеджеры должны участвовать в рабочем процессе. Уровень незаинтересованности или энтузиазма немотивированных менеджером сотрудников в два раза выше, чем у тех, кто работает с вовлеченными менеджерами. И это все больше усиливает вывод Gallup о том, что руководители имеют непропорционально большое влияние на оценку всеобщей вовлеченности своих сотрудников.

Получается, что если компании серьезно настроены увеличивать свою эффективность, то им для начала надо сфокусироваться на своих менеджерах.

Перевод Юлии Дынник