Имеет ли отношение модное нынче течение «как стать счастливым» и «как сделать счастливыми сотрудников, компанию, нацию и т. п.» к построению бренда работодателя?

Есть бренды, которые приносят счастье целевой аудитории: кому-то — Барби, кому-то iPhonе, кому-то Louis Vuitton. Сам факт обладания или причастности к этим брендам делает некоторых людей счастливыми. Но не всех. Я лично убеждена, что счастье — феномен сугубо личный и зависит от культуры личности и индивидуального восприятия, поэтому скептически отношусь к массовым инструментам «осчастливливания», мне это напоминает психотронное (не путать с психотропным) оружие.

И тем не менее бренд работодателя имеет важную составляющую, которая влияет на то, любят ли сотрудники свою работу и испытывают ли они от нее удовольствие, а не только удовлетворение от зарплаты.

Итак, по порядку. Предназначение бренда работодателя — быть привлекательным на рынке труда для целевой аудитории и удерживать необходимых правильных сотрудников в компании. бренд работодателя призван помочь этим людям сделать выбор в пользу работодателя. Философы прошлого задумывались над тем, как люди делают выбор. Английский философ 18 века Джереми Бентам писал, что человек старается увеличить свое счастье; а немецкий философ 18 века Артур Шопенгауэр говорил, что на самом деле человек изначально делает выбор всем своим существом. И лишь потом он подбирает аргументы, рационализирует свое решение. То есть за выбор отвечает культура личности, ценности которой формируются четырнадцатью поколениями предков, смесью национальной, религиозной, семейной и корпоративной культур.

Вывод: совпадение ценностей личности с мотивационным потенциалом работы, мотивационным климатом в подразделении и корпоративной культурой делает человека счастливым на работе.

Это значит, что, занимаясь работой львиную долю своей жизни, человек фактически живет работой, а значит, кроме рациональных вещей, таких как деньги и условия работы, сотрудник стремится к самореализации в работе и, если ему это не удается, то он ищет счастья на стороне.

Если компании удастся индивидуализировать характер работы сотрудника, то есть приспособить работу под его потенциал, то такая компания получит преимущество на рынке труда.

Верю ли я, что такое возможно? Да, для отдельных сотрудников и даже категорий сотрудников, чаще в профессиональных компаниях. Тотально добиться этого невозможно, это противоречит практике и закону нормального распределения. Но стремиться к этому можно, по крайней мере, когда речь идет о ключевых сотрудниках и стратегических категориях персонала.

У бренда работодателя есть хардовая и софтовая составляющая. Хард, отвечающий за удовлетворенность и активную лояльность, это — компенсационный пакет (зарплата и бенефиты), условия работы и переменная составляющая оплаты. Софт, который отвечает за счастье сотрудника на работе, это:

1. Мотивационный потенциал работы.
2. Мотивационный климат.
3. Корпоративная культура и корпоративные ценности.

Мотивационный потенциал работы предполагает совпадение личных ценностей и предпочтений сотрудника с наличием в той или иной степени следующих факторов в работе, которые может и должен обеспечить лидер команды:

• Разнообразие работы — много разных операций, заданий, функций, ответственности, полномочий.
• Идентификация — отождествление работы с конечным результатом (видение конечного результата, смысл работы).
• Значимость работы — отражает степень восприятия работы как такой, что значительно влияет на жизнь организации и других людей, является важной.
• Автономность работы — отражает степень свободы в принятии решений.
• Обратная связь — отражает, насколько работник обеспечен прямой и ясной информацией о результативности его усилий.

Для кого-то это важно, для кого-то менее важно. Только настоящий лидер в состоянии идентифицировать истинные потребности и ожидания члена своей команды.

Для влияния на мотивационный потенциал работы существуют такие инструменты: обогащение труда; расширение сфер ответственности; коучинг; менторинг; гибкие условия работы; удаленный офис; открытое офисной пространство и масса других управленческих инструментов, с помощью которых лидер команды может увеличивать или уменьшать присутствие этих факторов в работе конкретного сотрудника в зависимости от его индивидуальных предпочтений. Все это могут делать руководители для подчиненных, если они не просто супервайзеры-администраторы, а хорошие менеджеры или лидеры.

Но все это будет бессмысленно, если люди подобраны неправильно и занимаются нелюбимым делом. Поэтому, формируя бренд работодателя, HR-менеджеры должны не забывать о целевой аудитории, не просто заманивать плюшками и обещать счастье, а показывать и обратную сторону медали. Компании нужен сотрудник, для которого счастье — заниматься любимым делом.

«Найнижча посада буває людинi причиною щастя,
коли до неї є природний нахил»
Григорий Сковорода

Мотивационный климат. Одно из самых длинных в мире исследований счастья показало, что ключевую роль в субъективном ощущении счастья человека играют отношения. В нашем случае отношения с руководителем, коллегами, подчиненными, внутренними и внешними клиентами, одним словом стейкхолдерами — теми, кто заинтересован в успехе работы сотрудника и имеет на него влияние.

Многие HR-менеджеры проводят опросы удовлетворенности, активной лояльности, вовлеченности, оценку исполнения, исследования корпоративной культуры и мотивационного климата. В эти всех анкетах или интервью, следует правильно отделять ключевых стейкхолдеров сотрудников от так называемых особ «360 градусов» и определять приоритетные отношения. Если сами исследования и проводятся, то последствия таких исследований часто неадекватны сути проблем, с которыми на практике сталкивается сотрудник. Это только ухудшает мотивационный климат.

Именно мотивационный климат формирует бренд работодателя в сетях и на специальных сайтах. Сотрудники и бывшие сотрудники не стесняются в креативных выражениях, описывающих мотивационный климат в компании. Выкладывают ролики в ютюбе. Поэтому при формировании позитивного имиджа компании как работодателя, во-первых, следует уделить внимание лидерству и мотивационному климату, а потом не стесняться в креативности при донесении реальной ситуации до рынка труда.

«Стремиться найти стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени.
Если люди подобраны правильно, они не требуют мотивации.
Все, что необходимо, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов»
Джим Коллинз

Корпоративная культура и корпоративные ценности. Одним из самых сильных инструментов влияния на корпоративную культуру после отбора, является система стимулирования и программы признания. Например, большая доля переменной части в доходе сотрудников, зависящая от исполнения, приводит к формированию предпринимательской культуры со всеми ее плюсами и минусами. Смею утверждать, что компенсационный пакет построенный по принципу «кафетерия», который основан на индивидуальном выборе сотрудников, повысит уровень «счастья» в компании. А отбор персонала по ценностям, совпадающим с ценностями компании, и по мотивации, совпадающей с работой, приведет не только к увеличению результативности, эффективности, но и к устойчивому развитию компании.

Если люди подобраны правильно, то удерживать таких сотрудников поможет «кафетерий», в который могут войти на выбор: гибкие графики; набор корпоративных клубов по интересам начиная от совместных поездок за грибами и заканчивая корпоративными интеллектуальными и спортивными олимпиадами и фестивалями, которые помогут людям не только осуществить свои детские мечты и прагматичные запросы, но и объединиться вокруг прагматичных корпоративных целей. Это значит, что подобные мероприятия всегда должны решать вполне конкретные задачи бизнеса. Например, конкурсы помимо игровой составляющей могут решать вопросы обучения персонала новым продуктам, новым технологиям и т. п.

Логика следующая: корпоративная культура строится на ценностях и выполняет две ключевые функции: внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Организация — это группа людей, работающих вместе для достижения общих целей. Если люди несчастны в организации, они не стремятся к общим целям. Культура не выполняет своей интеграционной функции. Поэтому объединение людей на основе позитивных отношений — это вопрос выживания самой организации.

«Есть проблемы, которые просто не могут иметь решений.
Компании все равно будут умирать. Так, некогда успешная компьютерная
компания Wang Laboratories не сумела осуществить переход на новый уровень развития,
не удалось это сделать и Polaroid. Кардинальных ошибок, подобных тем,
что совершили эти организации, можно избежать, только в том случае,
если руководитель распознает момент, когда следует отказаться от ценностей,
на которых изначально строилась компания. Кому-то это удается, а кому-то нет.
И это практически невозможно предсказать»
Эдгар Шайн

Таким образом, формируя бренд работодателя, компаниям следует продвигать на рынке труда и внутри компании не только его материальные, хардовые составляющие, но и софтовые ценностные, которые отвечают за счастье сотрудника и его полноценную гармоничную жизнь, по крайней мере на работе.

Актуальна ли эта тема сейчас? По моему мнению, да. Скорость технологических изменений, гибкость и клиповость мышления, глобализация рынка труда, миграционные шифты, стремление к независимости и пересмотр взглядов на материальные ценности нового поколения, делают уязвимой позицию работодателя. Поэтому стоит задуматься о том, чтобы сотрудники жили работой, а не отбывали каторгу. Рабский труд менее производителен.

Анна Власова