Наставничество или менторинг — недорогая и эффективная технология передачи знаний и навыков от более опытных коллег новичкам прямо на рабочем месте.

Конечно, достижение серьезных результатов при относительно небольших затратах ведет к тому, что наставничество как метод пользуется большой популярностью. Тем не менее, кажущаяся простота методологии не мешает энтузиастам от эйчара или руководителям загубить наставничество в компании, причем на самых разных этапах.

Легче всего загубить наставничество в начале славного пути. Сделать это проще простого — нужно описать создание этого процесса кучей лихо закрученных зубодробительных терминов, снабдить кипой непонятных замысловатых и противоречащих друг другу инструкций, положений, систем мотивации и демотивации. А потом ознакомить большинство сотрудников с этой бумажной горой «под подпись», а еще лучше — организовать скучное и многоэтапное обучение, а потом сложное тестирование по знанию процесса наставничества. И, считайте, дело сделано — большая часть сотрудников уже ненавидит наставничество, даже к нему не приступив.

Второй вариант, как сделать наставничество малоэффективным или бесполезным — «списать у соседа». Конечно, знать лучшие практики в этой области, их сильные и слабые стороны, важно и нужно. Вот только слепое их копирование без учетов нюансов своей компании — занятие малопродуктивное. Важно понимать, что из лучших практик может быть позаимствовано, а что нужно пересмотреть и переосмыслить. Ситуация может усугубиться тем, что эйчар будет создавать систему наставничества, неправильно понимая цели ее создания. Или сотрудники, участвующие в создании системы наставничества, по-разному понимают цель и ценность ее создания. Тогда копирование чужого успешного опыта будет не просто бесполезным, оно может вылиться в напрасную трату времени и других ресурсов компании. Если все участники процесса не понимают, какого результата добиваются ее внедрением, какие бизнес-показатели будут улучшены, как и почему будут изменены определенные бизнес-процессы, считайте, что наставничество в компании успешно загублено.

Третий вариант «умерщвления» наставничества — сделать его в угоду кому-либо из руководителей или попытаться угодить всем директорам сразу. Так обычно происходит, если бюджет под наставничество дают только после согласования и одобрения всего топ-менеджмента. Тогда у эйчара возникает соблазн создать такую систему, чтоб у руководства не было никаких вопросов и нареканий. Насколько она окажется жизнеспособной и примут ли ее рядовые сотрудники — вопрос серьезный. Не всегда топы досконально знают проблемы и потребности своих сотрудников и подводные камни, о которые может разбиться корабль наставничества.

Еще один вариант — неправильное разделение ответственности. Шкала «неправильностей» может быть обширной — от пресловутой ничьей ответственности до популярного варианта — эйчар внедрял, пусть сам и расхлебывает. Часто случается, что как бы активно не участвовали линейные руководители в разработке и согласовании программы наставничества, как только появляется повод делить ответственность или отвечать за промахи — всю ответственность делегируют только эйчару.

Достаточно распространен еще один негативный вариант внедрения — внезапное наставничество. Систему наставничества могут в компании продумывать годами, спорить до хрипоты, согласовывать несколько вариантов, подписывать соответствующие документы и положения о введении в действие, но вместо постепенного приучения персонала к мысли о ее внедрении, вместо постепенного поэтапного включения сотрудников в процесс, с их мотивацией и преодолением первичного сопротивления новшествам, как при социализме, назначается дата, с которой в компании должно воцариться наставническое счастье. В такой ситуации часть персонала оказывается дезориентированной, поскольку в худших случаях им приходится доставать изрядно запыленные экземпляры нормативной документации и вспоминать, а что же они накреативили N лет назад, какая версия Кодекса наставничества была-таки принята, кто теперь отвечает за определенную часть процесса вместо уволившегося коллеги… А часть сотрудников чувствует себя демотивированной — поскольку у них были совсем другие производственные планы на ближайшее время, и им придется либо работать дополнительно, либо перетасовывать те задачи, которые стоят в списке текущих. В общем, как правило, такой старт программы наставничества оказывается «смятым», эффективность — сниженной, а персонал — разочарованным.

Напоследок расскажем про двойной вариант наставничества — это когда в компании активно внедряются некие образцы документов по наставничеству, противоречащие сложившимся реально устоям. Такая ситуация может вызвать у новичка приступ шизофрении — вначале он изучает документы и свыкается с мыслью, что его жизнь в компании будет происходить в определенной последовательности…Чтобы буквально выйдя за порог, столкнуться с реальной корпоративной культурой и живыми правилами, в корне противоречащими изученным кодексам и инструкциям. Например, вместо любезного наставника — помыкающие «деды», за ошибки штрафуют, а не разбирают с целью привития нового опыта и многое-многое другое.

Наставничество — очень эффективный и недорогой способ обучения персонала без отвлечения от работы. Однако таким он может быть только при условии его правильного внедрения и эксплуатации. Несмотря на кажущуюся простоту, наставничество способно как повысить эффективность работы компании, так и демотивировать персонал. Поэтому мы надеемся, что вы не допустите перечисленные нами в статье ошибки.

Татьяна Пашкина