Рынок труда ожил, и многие компании ощутили активизацию текучести персонала. Частая смена сотрудников влечет за собой негативные последствия в виде уменьшения результативности и эффективности деятельности компании в целом, а также ухудшения морального духа среди коллектива. Встречаются также случаи, когда компанию покидает персонал среднего звена или топ-руководитель, вместе с которым уходит вся команда. Уменьшение количества рабочего персонала напрямую влияет на увеличение загрузки других сотрудников. Вполне логично, что объем задач вырастает как у HR-специалистов, так и непосредственных руководителей, у которых открылась вакансия. Более того, компания вынуждена нести дополнительные затраты на обучение и адаптацию новых сотрудников. Текучесть персонала также чревата срывом сроков выполнения задач, что может пагубно сказаться на репутации компании.

Конечно, текучесть персонала неизбежна и большинство компаний стараются бороться с такого рода проблемой еще на начальной стадии. Однако бывают сложные ситуации, когда высокая кадровая текучесть является неотъемлемой частью и особенностью бизнеса. Чаще всего это бывает в компаниях, которые используют неквалифицированный труд, например, торговый персонал в супермаркетах, рабочие специальности на заводах, складах, стройках. Как же предотвратить этот пагубный для компании процесс? Какие методы использовать для уменьшения текучести кадров?

1. Анализ удовлетворенности сотрудников поможет диагностировать проблему на начальной стадии. Многие компании раз в год проводят опрос сотрудников с целью исследования их удовлетворенности и ожиданий. Опрос можно провести в два этапа: заполнение опросника, интервьюирование. Первый этап может проводиться как с помощью бумажных брошюр, так и специальных электронных приложений, где сформулированы вопросы по разным разделам, например, которые касаются этики, нагрузки, вовлеченности, бизнес-процессов, коммуникации, принятия управленческих решений, социального пакета, обучения, пожеланий сотрудников. Опрос можно проводить как своими силами, так и привлечь специализированную компанию. Важно обеспечить конфиденциальность и анонимность опрашиваемых — это будет способствовать объективности ответов. Второй этап не часто используют, однако результаты интервьюирования позволят сделать наиболее точные заключения, найти ключевые проблемы и сконцентрироваться на них. Этот этап лучше проводить с привлечением специализирующихся на таких услугах компаний. Во-первых, потому что для качественного проведения интервью необходим определенный опыт и навыки, во-вторых, психологически сотруднику будет легче рассказывать о каких-то проблемах стороннему интервьюеру.

Статистика результатов проводимых опросов говорит о том, что многие большие украинские и международные компании не платят высоких заработных плат сотрудникам и придерживаются среднего показателя рынка, считая, что зарплата — это далеко не единственный фактор, который удерживает сотрудников. Как показывает практика, многие сотрудники гордятся брендом компании, разделяют ценности, довольны предоставленными возможностями обучения, корпоративным климатом в компании, возможностью участвовать в различных проектах, которые не связаны с основной деятельностью. В большинстве случаев такие компании являются «кузницей кадров» и в долгосрочной перспективе им удается снизить текучесть персонала, а эффективность работы увеличить.

2. Анализ причин текучести. Постоянный контроль текучести кадров и ее причин позволит вам найти актуальные проблемы.

Анализ текучести основывается на кадровых данных — чем больше статистических данных, тем правильнее выводы. Стройте исследования данных по разным периодам и длительности: год, полгода, квартал, месяц; по разным критериям: срок работы сотрудника в компании, возраст сотрудников, сортировка категории должностей и т. д. Таким образом, можно определить: Кто уходит? Когда уходит? Куда уходит? Почему уходит?

Как показывает практика, если сравнивать текучесть по возрасту, то увольнения среди неквалифицированных сотрудников выше у подрастающего поколения — 18–25 лет. Решение уволиться может быть связано с непрестижностью профессии, желанием хорошо зарабатывать, но при этом мало работать и в хороших условиях. Так же можно отметить высокую текучесть среди молодых специалистов, которые занимаются квалифицированной работой. Причиной частой смены места работы является вопрос оплаты труда. Работа с невысокой оплатой труда рассматривается как перевалочный пункт на короткое время.

Исследуя текучесть персонала, помните, что кроме внутренних факторов существуют также и внешние, например, политическая, экономическая составляющая в стране или в мире, природные катаклизмы, катастрофы, вооруженные конфликты. Так 2013 и 2014 года были для многих украинских компаний относительно спокойными и стабильными из-за ситуации в стране. Эти года не будут показательными.

Если вы хотите знать истинную причину текучести кадров, проведите финальное интервью. Важно серьезно отнестись к вопросу и не проводить его ради галочки, так как результаты могут повлиять на решение проблем текущих сотрудников. Многие компании занимаются разработкой специальных форм-опросников, с помощью которых HR-специалисты пытаются разобраться в причинах ухода персонала из компании. Такие интервью проводят только с сотрудниками, которые покидают компании по личной инициативе.

3. Анализ рынка. Контролируйте норму текучести не только с помощью внутренних статистических данных, но и компаний-конкурентов схожей сферы деятельности. Это позволит смотреть на кадровую текучесть шире и понимать сильные и слабые стороны вашей компании.

Эксперты считают, что нормой текучести персонала для компаний с квалифицированным трудом является 5–7%. При этом на показатели так же будут влиять размер и возраст компании. Для молодой компании нормальная текучка составляет около 20%, для ресторанного бизнеса быстрого питания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 40%.

Часто на этапе поиска персонала рекрутеры встречают резюме своих текущих сотрудников. Старайтесь не игнорировать возможность узнать, в чем заключается причина поиска новой работы. Проведите интервью с сотрудником.

Часть 2

Наталья Кузора