От них мало толку, они постоянно жалуются, требуют к себе внимания — в итоге, руководитель чувствует себя виноватым по отношению к проблемным сотрудникам. Надо ли помогать отстающим?

Неспособность использовать людей является скрытой проблемой найма и одной из причин того, почему руководитель не нанимает персонал. Мы хотим познакомить вас с различными категориями персонала, которые имеют некую «специфику» поведения. Понимание этой специфики является залогом успеха в управлении. И наоборот, если владелец компании или директор не понимает и не знает, как себя вести в определенных ситуациях и с определенной категорией людей, это станет для него ловушкой.

Это можно описать следующим примером. Человеку, который не знает, как обращаться с каким-то прибором, дают этот прибор в пользование. Иногда этот прибор срабатывает, иногда нет, поскольку человек не умеет им пользоваться. На приборе две кнопки: черная и белая. Человеку нужно, чтобы работала белая. Тогда прибор приносит ему пользу и делает то, что надо. Но если случайно срабатывает черная, то прибор приносит больше проблем, чем пользы, и сильно расстраивает человека. Когда какая кнопка срабатывает — человек не знает и не обучен этому. Нажимает на белую кнопку — вроде, все хорошо, а потом вдруг начинает работать черная, и незаметно для самого человека прибор все разрушает. Эти случаи человека настораживают, и он становится очень осторожным в использовании этого прибора. Прибор ему все же нужен, он получает от него много пользы, и отказаться от него совсем не может, но и использовать на полную катушку теперь боится. Вдруг сработает черная кнопка, а он не может ее контролировать и ею управлять. Он знает, что есть приборы, где чаще работает белая кнопка, и есть те, где чаще работает черная. Но как их регулировать — непонятно.

Ему бы научиться управлять и черной, и белой кнопками. Понять, что даже с черной кнопки можно получать деньги. Научиться тому, как это делать… Но он стал выбирать приборы только с белой кнопкой и избегать получения приборов с работающей черной кнопкой. Он стал очень осторожным в выборе этих приборов.

Теперь представьте себе, что от того, сколько у него работает таких приборов, зависит успех. Чем больше он их имеет и заставляет работать правильно — тем больше денег зарабатывает. А он боится брать эти приборы, потому что они ему непонятны. Не может он их легко использовать.

Так и с сотрудниками. Любой человек может проявлять и «белые», и «черные» качества. Зависит от того, насколько правильно им управляют. Есть те, у кого «черных» качеств настолько много, что управлять ими очень тяжело, почти невозможно. От них и пользы тоже никакой не будет. Но при этом есть и те, которые могут проявлять много положительных качеств, если их правильно использовать. И не стоит терять эти возможности из-за страха перед «чернотой». Это можно контролировать. В конце концов, увидев слишком много «черноты», можно с этим расстаться.

Например, пусть «белая» кнопка у человека — это его продуктивность, полезность и то, что он делает хорошо, принося деньги в компанию. А «черная» — это неисполнительность, конфликты, приносимые проблемы и прочие негативные ситуации, создаваемые человеком. Из всего этого можно извлекать пользу, если знать, как.

Неспособность улаживать негативные ситуации с персоналом — это причина, по которой руководитель может стать осторожным в своих действиях. Что такое осторожность?

Посмотрим в словарь.

Осторожный:

• Предусматривающий возможную опасность, действующий обдуманно, осмотрительно. Сдержанный, слабый.
• Сдержанный, нерезкий; нерешительный (о словах, суждениях и т. п.).

Что такое «предусматривающий опасность»? Предусматривать — значит видеть, предполагать что-то до того, как это произошло. Если применить это к работе с персоналом, то это состояние ума руководителя, когда он начинает видеть в каждом сотруднике потенциально опасного человека, способного нанести вред ему и компании. И он становится осторожным. Не нужно резких движений. Не до жиру, быть бы живу… Далее о том, как это происходит.

Есть такая категория сотрудников — «старающиеся жертвы». Это очень небольшая по количеству категория людей. Их намного меньше, чем продуктивных и ценных сотрудников. Но они есть и иногда очень «эффективны» в своем воздействии на руководителей. Что это вообще за тип сотрудника — «жертва»? Опять же обратимся к словарю и возьмем те определения, которые подходят в нашем случае.

Жертва:

• Тот, кто подвергся чьему-либо насилию, злому умыслу, пострадал от кого-либо, чего-либо.
• Тот, кто пострадал или погиб от какого-либо несчастья, неудачи.
• Тот, кто пострадал или погиб во имя чего-либо, вследствие преданности чему-либо.

Таким образом, это сотрудник, который очень старался (как он показывает), делал все, что мог, но судьба (или клиенты, или это ваш бизнес таков) повернулась к нему спиной. И он пострадал: «Смотрите, как мне досталось… Вот какова ваша компания. А говорили, что можно заработать… Эх вы, а еще руководитель…». Его очень жалко. Ведь он старался. Он же делал… От этого сочувствия и жалости трудно избавиться. И от таких сотрудников тоже.

Почему так?

А вот почему: они не делают достаточного количества действий, и от этого «страдают». Люди страдают только от безделья, недостаточного количества активности или от того, что не достигают целей, так как делают не то, что нужно. Когда люди много делают, но не достигают целей — они мотивированы и готовы как-то с этим справляться. Но если действий нет, то у них «есть мотив» страдать и привлекать к этому других: «Вот смотрите, что вы со мной сделали». И вам их жалко. Они мученики от «ничегонеделания». Выглядит это часто по-другому. Говорить они могут разные вещи. Но суть одна. В действительности это выглядит так:

Вы посадили его на велосипед и сказали: «Нужно крутить педали, чтобы не упасть. Понял? Да? Начали!».

Он не крутит. Крутанул два раза и все. Видит, что нужно делать регулярные усилия, но не крутит. Падает. Немного ушибся, но делает вид, что разбился чуть ли не насмерть. Жертва.

«Вот он — ваш велосипед, смотрите, что со мной сделали», — делает жалостливое лицо и смотрит на руководителя.

И вот тут от действий руководителя зависит, что будет происходить далее. Если руководитель не обучен тому, как вести себя в подобных ситуациях, он проигрывает. Проигрывает надолго, создавая прецеденты на будущее: случаи, которые служат оправданием всех последующих подобных действий в компании. Он может начать «помогать» такому сотруднику, советовать, как нужно делать, обучать, ругаться, в общем, обращать много внимания на эти действия. Не только своего внимания, но и внимания всех остальных сотрудников. Руководитель начнет вкладывать в это свою энергию. Таким образом, сделает это важным для себя. Это станет значимым и просто принятым в этой компании. «Ну что ж, такова жизнь…».

Самое важное последствие таких действий в том, что руководитель так и не сможет помочь этому человеку, если только не станет делать за него. А если руководитель не станет делать за него, такой сотрудник найдет способ заставить руководителя чувствовать себя виноватым. Он специалист в этом. Он делает это тайно или явно. Тем или иным способом: недовольным внешним видом, намеками, ворчанием, нежеланием работать, отсутствием энтузиазма — тем, что будет оказывать воздействие. Они это увидят и будут использовать, чтобы выживать.

Есть другая категория — люди, которые втягивают в свои трудности, которых на самом деле нет, и их трудности становятся вашими. Работает тот же механизм. Наступают тяжелые времена. Много проблем… Хотя их, на самом деле, не так много. И опять же появляется осторожность в использовании персонала.

Так получается, что основная проблема — использовать персонал. Использовать тот, что есть. Использовать правильно. Что значит правильно? Это значит — для получения результатов. И все. А с теми, кого нельзя использовать, легко расставаться. Легко набирать новых, без особой осторожности и супертестирования.

Очень часто владельцы говорят: «У нас проблема с наймом». Это не всегда связано только с наймом. Руководитель очень часто просто не знает, как себя вести с такими сотрудниками, примеры которых мы описали выше. Самое главное, что многие из потенциально очень продуктивных сотрудников могут проявлять качества «жертв»: не сразу получается, хочется, чтобы пожалели, ну, есть такое. Как ведет себя руководитель, так и будут работать в его компании люди.

И вот идеальная картина такого руководителя: «Ты не можешь быть опасным в моей компании. Я умею видеть и имею навыки того, как работать с разными проявлениями у персонала. В моей компании вы либо добиваетесь результатов, приносите пользу и гордитесь собой, либо я вас быстро увольняю, чтобы не мучить». И все руководители в компании владеют такими навыками. Тогда найм идет свободно, двери открыты широко и люди идут потоком.

Вот упрощенная схема:

1. Им дают начальные знания, чтобы они могли начать действовать.
2. Их используют и нагружают задачами.
3. Смотрят на их результаты, реакции, отношение к трудностям и способность прилагать усилия. Уровень трудностей в каждой компании свой.
4. Делают выводы. Тех, кто действует и готов справляться с трудностями, обучают дальше. После этого они могут хорошо зарабатывать, и расти в соответствии со своими желаниями.
5. Сложных, проблемных и «жертв» — увольняют. Быстро и легко. Не расстраивая ни себя, ни их: «Это не та компания, где вы сможете показать свои способности. Спасибо, что зашли».

И найм идет рекой.

Но если руководитель не обучен тому, как легко загружать людей, использовать их и видеть, кого обучать, а кого нет, если он расстраивается при общении со «старающимися жертвами», если ему хочется помогать всем, независимо от того, прилагают они усилия или нет, — он сделает из компании «клинику» и будет тянуть лямку сам, пока не выдохнется полностью. И тогда появится проблема найма. Нужны супертехники, особые тесты, очень осторожный отбор только самых лучших. Это ограничивает рост дохода.

Андрей Сизов