Наступивший 2015 год, по оценкам экспертов, обещает быть нелегким для экономики страны в целом и для бизнеса в частности, а, быть может, более тяжелым, нежели прошедший 2014-ый. Ситуация усугубляется тем, что любые прогнозы, даже самые пессимистические, не могут в полной мере выкристаллизовать четкое понимание того, что будет происходить, даже в ближайшем будущем. Что можно сказать однозначно — это будет год вызовов для управляющих предприятиями и их команд менеджеров.

Кризис в стране повлек за собой изменения в бизнесе, в том числе, они коснулись и систем управления персоналом. Эти изменения уже происходят и будут происходить постоянно дальше. Кроме того, существует точка зрения, что изменения и полная неопределенность — это тренд мировой экономики на ближайшие несколько лет (а может, и десятилетий), а некоторые авторы (такие как Н. Н. Талеб, например) говорят о том, что такая неопределенность существовала всегда, просто мы не признавали этого. В любом случае сейчас всем, кто работает в сфере HR понятно, что изменения грядут (а у кого-то — уже идут), и не всегда изменения приятные. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Стоит обозначить внешние изменения, в первую очередь, в виде нововведений в трудовое законодательство. Кое-какие изменения происходили на протяжении 2014 года (связанные с призывом сотрудников в армию) и они будут актуальны, пока на востоке страны идет АТО. Некоторые изменения произошли непосредственно в преддверии новогодних праздников, например, изменение размера единого социального взноса. Есть все предпосылки для продолжения таких изменений на протяжении всего 2015 года. Все они будут направлены на легализацию труда и заработной платы сотрудников украинских компаний. Своевременное отслеживание этих изменений и реагирование на них в части кадрового делопроизводства и начислении заработной платы потребуют времени и энергии HR-менеджеров в наступившем году.

Помимо внешних изменений идут и внутренние процессы в компаниях, связанные с экономической ситуацией в стране. Как, например, оптимизация расходов на персонал. Этим вариантом никого не удивишь в день сегодняшний, и при этом стоит понимать, что в некоторых компаниях оптимизацией расходов называют сокращение расходов, что, в принципе, не совсем верно. Даже при очевидной синонимичности этих понятий. Любое предприятие должно периодически проводить оптимизацию расходов, в т.ч. в области управления персоналом, и не только в кризис, в этом один из залогов эффективности бизнеса. При этом есть разница между оптимизацией и полным сокращением бюджетов. Как это выглядит на рынке Украины?

По состоянию на сегодняшний день есть ряд украинских компаний, руководство которых решило полностью сэкономить на персонале. Речь идет об урезании бюджетов даже на стандартные HR-функции, такие как обучение и рекрутинг, не говоря уже о более сложных надстройках, таких как работа с вовлеченностью персонала и т. п. Надо отдать должное, среди таких компаний есть много таких, в которых не особо баловали HR-ов бюджетами и в лучшие времена. А сейчас функция HR и вовсе сведена к кадровому администрированию и спорадичному рекрутингу, иногда — к очень редкому, точечному, урезанному обучению. То же касается зарплатного фонда: урезаются льготы, премии, переменные выплаты.

При этом в некоторых компаниях такая ситуация имеет место при хороших экономических показателях с одновременным ростом (!!!) зарплат топ-менеджмента. Или премии и переменная часть зарплаты всего коллектива по решению менеджмента компании или собственника перечислялась на волонтерские нужды.

Надо отдать должное, в ряде случаев тотальные сокращения статей HR-бюджета тоже могут быть вполне оправданными, все зависит от ситуации в компании. Например, персонал не является ключевым звеном в создании ценности для потребителя продукции этой компании, а всего лишь обслуживает ядро, создающую эту ценность (таким ядром может быть ноу-хау, ключевой специалист(ы), отлаженный производственный процесс, финансовая «схема» и т. д.) Или компания работает в наиболее пострадавшем от кризиса секторе экономики и/или находится на грани выживания, и речь идет о возможном банкротстве (тут уж точно не про развитие персонала).

Какой бы ни была причина таких действий — эти факторы, вместе с общей нервозностью социума, окажут негативное влияние на атмосферу в коллективе, вовлеченность персонала (пассивная приверженность в ряде случаев может не пострадать, т. к. многие сейчас боятся потерять рабочее место), его развитие и, как следствие, его продуктивность. А это как раз один из факторов, способствующий эффективному существованию компании во время рецессии.

Поэтому в случае тотального сокращения расходов нужно задать себе вопрос — насколько это оправданный шаг. Дело в том, что кризис когда-нибудь закончится, и важно не подорвать сегодняшними шагами потенциал развития компании. Условно говоря — снизить сейчас качество персонала, а тотальные сокращения бюджетов могут привести к этому с большой вероятностью, и, как следствие, «сдать» свои позиции — тоже сомнительное решение. Поэтому, если этот шаг оправданный — нужно всячески пытаться донести персоналу необходимость этого шага (коммуникацию никто не отменял). Если есть сомнения в оправданности шага — искать ответы в общекорпоративной стратегии компании, на предмет роли персонала в ее реализации; и реальной ситуации в компании — а действительно ли все настолько плохо. И, если ответы подтверждают, что ситуация далеко не безвыходная, и мы дуем на холодную воду, то лучше инициировать пересмотр решений, связанных с расходами на персонал. И, поскольку, последнее решение будет за CEO или собственником, нужно достаточно четко и на языке цифр аргументировать свою позицию.

Теперь стоит поговорить об оптимизации расходов с точки зрения перераспределения средств между статьями бюджета на персонал, с некоторыми изменениями, как правило, в сторону уменьшения. Это более распространенная картина на украинских предприятиях сегодня, она же является более эффективным ответом на сложившуюся ситуацию. Суть ее заключается в том, чтобы пересмотреть действующую систему управления персоналом и провести изменения в сторону повышения ее эффективности (достижения результата с оптимальным использованием ресурса). Вероятнее всего, на протяжении 2015 года, а то и нескольких последующих лет, HR-ам придется работать в этом русле.

Какой-то универсальной формулы оптимизации не существует, для каждого она будет своя, однако описать пошаговый алгоритм и логику такой оптимизации можно, учитывая опыт успешных компаний в прохождении предыдущих кризисов.

1. Пересмотр общекорпоративной стратегии и внесение в нее корректировок (при необходимости полное ее изменение) — осуществляется топ-менеджментом компании. По этому пути пошли многие известные компании, столкнувшиеся с кризисом в свое время, такие как Fuji heavy industries (Subaru), Samsung Electronics, и др. Если HR-директор не является членом правления компании, информацию о таких корректировках в стратегии необходимо получить посредством коммуникации с CEO.
   
   
2. Приведение HR-стратегии в соответствие с изменениями в общей стратегии компании.
   
   
3. Аудит существующей системы управления персоналом на предмет:

а) соответствия структуры и функций службы потребностям компании с учетом сложившейся экономической ситуации, общекорпоративной и HR-стратегии компании. Это ключевой момент, все дальнейшие действия будут опираться на это соответствие;

б) наличия «мертвых» и/или дублирующихся без надобности функций. При нахождении их следует устранить — это мертвый груз;

в) наличия малоэффективных бизнес-процессов. Если верить принципу Парето — таких может, на удивление, оказаться большинство, именно в этих статьях бюджета, при соответствующем решении, можно сокращать расходы, перебрасывая их в другие статьи;

г) обнаружения ключевых функций, поддерживающих уже пересмотренную HR-стратегию — сюда будут бросаться все силы, в т.ч. средства из предыдущего пункта.

4. Составление плана мероприятий по изменениям и его последующее внедрение.

Такой своеобразный аудит должен затронуть все сферы системы управления персоналом, такие как: рекрутинг, развитие, стимулирование персонала и т. д.

Резюмируя все сказанное, можно утверждать, что 2015 год, так же как и год 2014 пройдут под знаком изменений. Нас ждут новые испытания, и здесь чрезвычайно важно HR-ам смотреть на происходящие события, как говорят коучи, через рамку результата, а не через рамку проблемы, регулярно освежать свои познания в стратегическом планировании и управлении изменениями, коммуникациях. В любом случае стоит также помнить, что это не первый и не последний наш кризис.

Андрей Рождественский