Вряд ли найдется человек, который любит получать выговоры. Мало кому нравится и делать их. Возможно, вам не очень хочется портить отношения с подчиненными, которые допускают промахи, но иногда это приходится делать. Одна из обязанностей руководителя — поддерживать порядок и дисциплину.

В числе обязательных качеств любого руководителя — уверенность в себе и готовность быть на линии огня, иначе вы не сможете добиться максимальных результатов от своей команды.

Если вы будете оставлять проступки безнаказанными, со временем они начнут становиться серьезнее и наносить все больший вред коллективу Проблемы обязательно нужно ликвидировать в момент зарождения, иначе они начнут цвести пышным цветом.

Опыт многих семинаров для руководителей показывает, что разговор с критикой подчиненного всегда особенно трудно дается его участникам.

Итак, какие же существуют варианты решений дисциплинарных вопросов? Например, замечание на месте — устранение нарушения непосредственно в момент его обнаружения (образно выражаясь, «оплеуха»). Неофициальный разговор — разговор с подчиненным с глазу на глаз при более серьезных нарушениях («взбучка»).

Оба эти подхода применяют в случаях относительно незначительных нарушений корпоративного порядка и правил, и у каждого из них есть особенности.

Немедленная реакция («оплеуха»)

Сразу начну с примера. Представьте самую распространенную ситуацию — кто-то из ваших сотрудников опоздал. Что делать в этом случае? Для начала постарайтесь припомнить случай вашего собственного опоздания, Что вы чувствовали, когда вам давали нагоняй? Или, если уточнить вопрос, что вы чувствовали, когда получали нагоняй за случайную оплошность, которую вы не могли предотвратить?

Можно предположить, что вы обиделись. Начальник, который в свое время делал вам выговор, понятия не имел ни о вашем состоянии, ни о том, как вы сожалеете о случившемся, ни о том, какой эффект окажет его критика на вашу производительность или поведение в дальнейшем. Подобный нагоняй в свое время дал выход его эмоциям, и, совершенно определенно, не поспособствовал повышению вашего морального духа, не правда ли? И как же теперь будете действовать вы, зная, какой отрицательный эффект может иметь нагоняй?

Когда мы трудимся в коллективе, мы не можем позволить себе вывести человека из равновесия, настроить его против себя или держать в страхе. К решению проблемы нужно подходить чутко, дипломатично и, само собой, справедливо.

Если Светочка опаздывает на этой неделе на работу уже второй раз, и вы хотите сделать ей замечание, убедитесь, что в отношении Марии Ивановны, которая в прошлом месяце провинилась аналогичным образом, вы приняли точно такие же меры.

Не устраивайте головомойку Светочке, если Марии Ивановне все сошло с рук, и, наоборот, не прощайте Светочку если Марии Ивановне от вас досталось. Такие вещи не забываются. Будьте всегда последовательны, беспристрастны и справедливы.

♦ Замечание на месте

Запомните, что ваша цель — добраться до истины. Ничего не утверждайте, лучше спросите человека. Дайте ему возможность объяснить ситуацию. У него может быть очень веская причина.

Во-первых, он мог получить разрешение на более поздний приход от другого руководителя, который случайно забыл вас предупредить об этом, а во-вторых, ему видимо, и без того очень стыдно за свой проступок. Если просто обвинить человека и отправить на рабочее место, он будет считать, что вы безучастны к его личности. Поэтому действуйте всегда следующим образом:

• прежде всего выясните обстоятельства;
• дайте сотруднику возможность объяснить ситуацию;
• благосклонно примите извинения (если таковые предлагаются);
• проявите уважение к чувствам провинившегося и не устраивайте выволочки;
• предоставьте возможность исправить оплошность. Как видите, ничего сложного.

Обязательно постарайтесь завершить разговор на оптимистической ноте — скажите, что такое может случиться с каждым. Если это первое нарушение, не стоит поднимать шум вокруг него. А вот если сотрудник опаздывает каждую пятницу то нужно переходить к «плану Б» — то есть к «взбучке», которую мы рассмотрим ниже.

Есть еще несколько правил, которых следует придерживаться, когда вы планируете провести беседу с сотрудником о выявленном нарушении:

• никогда не критикуйте в присутствии других;
• решайте проблемы сразу и не давайте им разрастаться;
• прежде чем ссылаться на факты — проверьте их;
• покажите человеку последствия его проступка.

♦ Не критикуйте в присутствии других

Это действительно непреложное правило. Я думаю, все знают о том, что недопустимо распекать человека в присутствии коллег. Это подрывает не только моральный дух, но и приводит в смущение окружающих. Публичный разнос — вообще самая непродуктивная мера. Все, что нужно сделать, это отозвать человека в сторону или выйти в коридор, где вас не услышат. Проще некуда.

♦ Решайте проблемы сразу

Если вы заметили, что кто-то опоздал, не откладывайте вопрос до вечера или на другой день. Поговорите с нарушителем сразу же. Перехватите его до того, как он успеет снять пальто, действуйте при этом деликатно. Задайте ему вопрос (ни в коем случае не повышайте голос и не читайте мораль). Воздержитесь от сарказма, держитесь дружелюбно. Конечно, о дружелюбии говорить трудно, когда нарушение превращается в систему, однако это уже другая проблема. Устранение проблемы в зародыше — вот к чему нужно стремиться, если нарушения небольшие и несистематичные.

♦ Проверяйте факты

Вы уверены в том, что сотрудник действительно опоздал? А может быть он отпросился у кого-то еще, или пришел на работу ни свет ни заря, а потом уехал по делам? Кроме того, его мог задержать другой руководитель, с которым он столкнулся в лифте. Да мало ли что еще. Иногда бывает, что кто-то попадается на нарушении, которое давным-давно стало массовым, а вы об этом даже и не подозревали. Необходимо удостовериться в надежности фактов, прежде чем вы начнете предпринимать какие-либо действия. Единственный путь удостовериться — это спросить. Никто не осудит вас за незнание реального положения вещей, если вы будете спрашивать, а не обвинять.

♦ Покажите человеку последствия его проступка

Если один сотрудник опаздывает, значит, другой не сможет вовремя подготовить отчет. Иными словами, пострадает весь коллектив. Подчеркните, что вы работаете как единая команда, и если кто-то не выполняет свою долю работы или легкомысленно относится к своим обязанностям, то это портит картину в целом. Не делайте из мухи слона, просто покажите, насколько вы зависите от каждого из них, — это даст им почувствовать, что они, нарушая дисциплину подводят вас, а не себя.

Поддержание дисциплины

Люди не любят, когда их отчитывают. Мало радости приносит и тот факт, что нам приходится отчитывать кого-либо. Пока дисциплина на должном уровне, необходимости в выговорах не возникает. Конечно, вы сами должны подавать пример, если хотите, чтобы ваши сотрудники делали то же самое.

Но даже в идеальных условиях всегда найдется человек, который не прочь сделать что-нибудь эдакое при случае. И вот тогда наступает время для «взбучки». По своей сути это неофициальная беседа о состоянии дисциплины, которую следует проводить при регулярных, относительно небольших нарушениях корпоративных правил (в случае регулярных опозданий или небрежности в работе).

Очень важно провести неофициальную беседу как можно раньше. Вполне возможно, что вы уже дали нарушителю «оплеуху», но результата не добились. Теперь вам нужна более серьезная мера воздействия — «взбучка». Иногда именно это помогает привести нарушителя в чувство.

Предположим, сотрудник опоздал на работу один раз, и вы ограничились мягким замечанием. На какое-то время опоздания прекратились, но сейчас это происходит чуть ли не ежедневно.

После четвертого или пятого случая вам волей-неволей придется провести неофициальную беседу. Откладывание разговора на месяц-другой создаст впечатление молчаливого согласия с нарушением — раз вы ничего не говорите, значит, вы не против опозданий.

Неофициальный разговор: правила беседы

Правила, которых следует придерживаться при проведении неофициальной беседы, довольно просты:

• для беседы обязательно потребуется уединенное место — разговор должен оставаться между вами и провинившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся;
• опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициальный разговор, чтобы потом не пришлось краснеть за ошибку;
• будьте последовательны в своих действиях — сходные проблемы должны решаться сходным образом;
• давайте провинившемуся возможность высказаться — обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось вначале, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации. Позвольте ему извиниться, прежде чем предпринимать какие-либо меры;
• сфокусируйте внимание на проблеме, а не на личности провинившегося — добивайтесь изменения поведения, а не человека;
• говорите кратко и приветливо — вам нужно обсудить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около и не растекайтесь мыслью по древу;
• заканчивайте разговор на оптимистической ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Бодрая концовка оставит у человека хорошее впечатление о себе, о вас и о беседе.

Сложные ситуации

Жизнь постоянно преподносит нам сюрпризы. Время от времени в вопросах поддержания дисциплины и порядка возникают трудные ситуации, к которым нужно готовиться заранее.

Разговор о дисциплине может оказаться трудным по разным причинам:

• нарушитель — очень эмоциональный человек, который легко вспыхивает от гнева (разражается слезами);
• повторный разговор по поводу проблемы, которая, казалось, уже была решена;
• неправильная интерпретация фактов, ставшая для вас неожиданностью;
• молчание сотрудника и отказ обсуждать свои поступки;
• покорное согласие со всем, что вы говорите.

♦ Эмоциональный человек

Эмоциональные взрывы любого рода, как правило, преследуют одну и ту же цель — заставить вас отклониться от темы. Если сотрудник вдруг начинает кричать или плакать, он делает это для того, чтобы избежать критики, упреков, нотаций или увольнения. На самом деле это не что иное, как шантаж: «Видите, как сильно вы меня расстроили — я не могу удержаться от слез (гнева)».

Такое поведение походит на капризы маленького ребенка. Никто не утверждает, что этот человек совершенно не расстроен и не испытывает душевных переживаний, но мы находимся на работе и тут не место для театральных представлений. Взрослый человек, который отвечает за свои поступки, должен принимать дисциплинарные взыскания без слез или вспышек гнева.

Если такой человек очень сильно расстраивается, проявите сочувствие, но не позволяйте отвлечь себя от главной цели.

Дайте человеку время успокоиться, если он сильно разволновался, но неизменно возвращайте его к фактам. Если он рассердился, поинтересуйтесь, почему обсуждение вызывает такой стресс, и опять возвращайтесь к фактам.

Если собеседник повышает голос, сохраняйте спокойствие, однако не забывайте, что вы вольны прекратить разговор в любой момент. В этом случае, как только «буян» остынет, сразу же назначьте новую дату разбирательства. Вы не отступаете, а просто оставляете себе возможность маневра. Вы увидите — если придерживаться фактов, не выдвигать ультиматумов, оставаться спокойным и сохранять деловой тон, вероятность эмоциональных взрывов ощутимо уменьшится.

♦ Анализ мер

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, попробуйте найти ответ на вопрос: почему по вашему мнению, возникла эта проблема? Нет ли серьезных изъянов в корпоративной политике, которые позволяют людям сбиваться с пути?

Приведу пример с заблудшей овцой. Вы опять в поле. Полностью ли вы отремонтировали изгородь в прошлый раз? Или в ней все же осталась лазейка, через которую можно проскользнуть? Нет смысла обвинять овцу в том, что она отбилась — такова ее природа.

Но вам необходимо что-то сделать с изгородью, прежде чем овца уйдет из стада. С другой стороны, в вашем стаде может завестись паршивая овца. Некоторые способны создавать проблемы в силу своего характера. С этим ничего не поделаешь. Напомните ему о плане мероприятий, принятом в прошлый раз, и постарайтесь понять (совместно, конечно), в чем его слабое место.

Разработайте другой план, напомните ему о его обязанностях и расскажите, что произойдет, если он не изменит поведения, — это не угроза, а своевременное напоминание о том, что в конечном итоге может встать вопрос о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

♦ Вы интерпретировали факты неправильно

Если вы попали в такую ситуацию (иногда это случается с каждым), следует немедленно прекратить разбор персонального дела и принести извинения. Не пытайтесь выкручиваться, не пытайтесь говорить, что это не ваша вина. Признайте ошибку и быстро закройте вопрос.

♦ Сотрудник отказывается обсуждать свои поступки

В таких случаях необходимо изложить факты и задать открытый вопрос, который заставит нарушителя говорить. Если он упорствует, просто задайте открытый вопрос и ждите. Ваш собеседник знает, что теперь его очередь говорить, и он будет вынужден нарушить молчание первым.

Не торопитесь — какой бы неприятной ни была ситуация для вас, помните: для него она еще более неприятна. После того как сотрудник начнет говорить, обсудите все необходимые действия на будущее — план мероприятий обязательно должен быть согласован, иначе он не будет работать… и отпустите его.

Он все понял. Даже самый большой молчун все равно слушает. Вы сделали свою часть работы — оперировали достоверными фактами и сформулировали план мероприятий.

♦ Сотрудник соглашается со всем

Действуйте точно так же, как в предыдущем случае — оперируйте фактами и не высказывайте своего мнения, пусть выскажется нарушитель.

После этого согласуйте план мероприятий и закройте вопрос. Этот человек полагает, что выйдет сухим из воды, если будет просто соглашаться с вами, поэтому действуйте последовательно, держитесь естественно и не отвлекайтесь от поставленной задачи.

На практике вам наверняка придется столкнуться с множеством других случаев — от «заштатного юриста», знающего все детали законодательства, до «кореша», который уверен, что вы не станете выговаривать ему, стоит только напомнить, как вы вместе однажды отдыхали или веселились.

Существуют заправские лгуны, которые сочиняют такие потрясающие истории, что им трудно не поверить. Попадаются сплетники, которые, вместо того чтобы принять выговор, выплеснут кучу информации о нарушениях своих коллег… и еще сотни других подобных «штучек».

Работая с подобными ситуациями, всегда руководствуйтесь тремя ключевыми моментами:

• Проясняйте фактическую сторону дела (обязательно узнавайте причину).
• Принимайте соответствующие меры, которые позволят исправить положение дел в момент появления проблемы (причем так, чтобы не подорвать моральный дух других членов коллектива).
• Предотвращайте возникновение проблемы в будущем — вводите такие процедуры проверки, которые позволят контролировать ситуацию в долгосрочной перспективе.

Теперь вы знаете, что нужно сказать и как сказать. Сделайте глубокий вдох и выдох. Помните — это часть вашей работы.

Цена промедления

Начальник, который из-за недостаточной уверенности в себе или неготовности к конфликту не заговаривает об ошибках своих подчиненных, действует безответственно: он не дает последним возможности исправить свое поведение.

Часто люди просто не видят всех возможностей, заложенных в таком разговоре. Ведь речь идет не о том, чтобы скоропалительно и необоснованно отчитать подчиненного, а о том, чтобы правильно относиться к ошибкам.

Такие беседы — это проба сил, возможность приобрести дополнительный опыт, шанс улучшить то, что не очень хорошо получалось раньше.