Инструкции «как правильно ругать подчиненных» пишут грамотные, образованные люди. Но велика ли сегодня польза советов, построенных на том «как усилить власть босса», «как избежать перехвата управления» и прочих принципах менеджмента XX века? Давайте разберемся.

Право подвергать людей самой суровой критике заслуживает тот,
кто убедил их в своей любви к ним.
Махатма Ганди

Для чего руководитель ругает подчиненных?

Чаще всего руководитель делает это для того, чтобы:

1. Сбросить негатив (он недоволен, его самого наказали или на него кто-то «наругался» и ему хочется перенести свою эмоциональную нагрузку на кого-то другого).
2. Показать власть (многие руководители, к сожалению, считают, что если они не будут ругать сотрудников, те «расслабятся» и «перестанут их уважать»).
3. Напугать (практически то же самое, что и предыдущий пункт, но применяется наиболее неуверенными в себе руководителями).
4. Улучшить результаты.

Первые три варианта не заслуживают подробного рассмотрения, потому что их применяют руководители попросту находящиеся не на своем месте. То есть те, кому лучше не быть руководителями. Вообще.

Если же цель — улучшить результаты, мы рекомендуем простую и проверенную многолетним опытом стратегию.

Исходные базовые истины, на которых все основывается

1. В любом промахе сотрудника виноват его руководитель. Либо он нанял не того человека, либо не смог его достаточно обучить, либо поставил не на то место, на котором сотрудник был бы максимально эффективен.
   
   
2. Никто не хочет сделать что-то плохо (кроме желания сознательно навредить, но тогда еще раз прочтите предыдущий пункт). Нет такого сотрудника, который перед тем, как что-то сделать, думает «а выполню-ка я эту задачу отвратительно». Человек действует, исходя из той картины мира, которую он видит и, глядя на нее, он выбирает наилучший из вариантов, которые может выбрать. Со своей, конечно, точки зрения.
   
   
3. Цель руководителя не только выполнять задачи максимально эффективно, но и ставить новые задачи, и помогать развиваться своим сотрудникам. В конце XX – начале XXI века многие выдающиеся CEO пришли к тому, что задача развития сотрудников — их главная задача.

Поскольку мы не планируем в рамках этого небольшого текста открывать дискуссию по вопросу приоритетов задач руководителя, давайте примем их все как равноценные.

Итак.

Методика эффективного поведения руководителя в случае серьезного промаха, допущенного сотрудником

Соберите всех сотрудников, которые могут допустить такую же ошибку, как допустил этот сотрудник. Также полезно бывает пригласить тех, кто так или иначе связан с ошибкой, мог повлиять на ситуацию либо «пострадал» в результате этой ошибки.

0. Дайте понять сотруднику, что вы увидели его промах

Это даже не первый, а нулевой этап, без которого остальные не имеют смысла. Делать это надо максимально спокойно, не вкладывая никаких эмоций. Вы должны говорить не о сотруднике, а о его действиях и о последствиях этих действий.

1. Расскажите, почему то, что произошло — плохо

Кстати, когда вы будете продумывать эти слова, прежде чем сказать их, возможно, вы увидите, что «плохо» не настолько, насколько показалось с первого взгляда. Так часто бывает.

2. Потом скажите: «Давайте разберем, почему такое случилось и, главное — как избежать повторений»

Это очень важный момент. Вы разбираете случай не для того, чтобы понять, кого и как наказать. Ваша цель — сделать всю свою команду сильнее.

3. Вместе с собравшейся группой по-настоящему разберитесь в причинах

При этом очень важно задействовать всю команду в разборе. И пресекать превращение обсуждения проблемы в обсуждение человека.

4. Примите четкий план предотвращения повторения ошибки

При необходимости — пропишите его на бумаге. Прописывать или нет — зависит от сложности и важности ошибки. Мы рекомендуем прописывать в любом случае, но выбор — за вами.

Дополнительные советы

Поскольку мы с вами уже выяснили, что главный виновник — всегда руководитель, ни наказание сотрудника, ни тем более, эмоциональное давление на него не имеют смысла. Наказание приносит реальную пользу очень редко, эмоциональное давление — никогда не приносит.

Если в результате создания плана предотвращения повторения этой ошибки, у вас получится план действий, настолько сложный, что кому-то придется его координировать, самое лучшее — назначить координатором того, кто первым совершил эту ошибку.

Так вы добьетесь сразу нескольких позитивных результатов:

• Во-первых, покажете всем сотрудникам, что вам важно не наказать кого-то и не подтвердить свою власть, а повысить эффективность работы команды.
• Во-вторых, этот человек на данный момент действительно является экспертом по ошибке, которую вы хотите исключить в будущем.
• В-третьих, поверьте, никто не будет заинтересован в качестве работы этого плана больше, чем «виновник торжества».

Когда вы будете применять эту стратегию, сотрудники, возможно, будут ждать наказания виновника и не станут активно участвовать в обсуждении проблемы. Поскольку, принимая активное участие, они будут чувствовать себя «предателями» по отношению к провинившемуся товарищу. Как только они убедятся, что ваша цель — не наказание, а эффективность, ситуация резко изменится.

По опыту, чтобы сотрудники привыкли к новой стратегии поведения руководителя, поверили в ее искренность, понадобится от двух до пяти случаев «работы с ошибками по-новому».

Мы применяли эту методику во многих компаниях, где сами были руководителями. И ни разу она нас не подводила. Мы советуем руководителям пользоваться этой методикой. Те, кто сумел ее понять и принять, позже радостно рассказывали нам, каких замечательных результатов они добились с ее использованием, описывали позитивные изменения, которые произошли в их коллективах.

Олег Макаров, Татьяна Широганова