Очень часто бронзовые медалисты гораздо более рады своему месту на пьедестале, чем серебряные. В психологии это явление называется «сослагательным мышлением»: «что было бы, если бы…». Серебряные медалисты сравнивают свое выступление с победителем, по отношению к которому они являются проигравшими. Бронзовые, напротив, рассматривают свое выступление на фоне остальных спортсменов, не завоевавших медали — и они чувствуют, что на самом деле победили. Такие же механизмы действуют и в бизнесе. Вот несколько полезных советов работодателям о том, как правильно преподанная оценка сотрудников может мотивировать их работать лучше.

Сослагательное мышление на работе

На работе сослагательное мышление также проявляется довольно часто, особенно во время ежегодных оценок отчетов о проделанной работе. Уже доказано, что в большинстве случаев традиционные оценки работы оказывает минимальное влияние на производительность. Одна из причин заключается в том, что выставление этих оценок дело очень трудоемкое. Поскольку и менеджеры, и сотрудники этот процесс не любят, он не может быть эффективным. Другая причина — в сослагательном мышлении.

Например, если вы ставите сотруднику не отличную оценку, он начинает сразу думать, а что бы было, если бы. Если он думает, «как хорошо, что мне не поставили неуд», с ним все в порядке, он счастлив. Но если сотрудник сосредоточится на мыслях о том, почему ему не поставили «отлично», то он может разозлиться, обидеться, и запомнить только эти негативные эмоции, а не ваши конструктивные пояснения о том, как ему улучшить рабочие показатели.

Этот второй тип сослагательного мышления надо по возможности стараться минимизировать на работе. Это поможет сотрудникам стать более восприимчивыми к вашим предложениям по улучшению качества их работы.

Как минимизировать негативное сослагательное мышление накануне оценки:

• Обходитесь без сюрпризов. Проводите регулярные встречи накануне оценки (за месяцы), так чтобы сотрудники могли более-менее представлять себе, что они услышат.
  
  
• Установите ясные правила. Убедитесь, что сотрудники полностью понимают, как именно вы измеряете качество их работы. Чем лучше они будут понимать, чего вы от них ждете, тем более объективно они будут оценивать свой труд и тем меньше у них будет ложных ожиданий, ведущих к негативному сослагательному мышлению.
  
  
• Задавайте вопросы. Проводите честные беседы с сотрудниками, чтобы узнать, какую оценку они ждут. Это поможет вам избавить их от напрасных ожиданий заранее.

Как минимизировать издержки негативного сослагательного мышления во время оценки:

• Не спорьте. Если сотрудник перевозбудился, дайте ему выговориться.
• Перескажите все сказанное, чтобы доказать, что вы его услышали и поняли.
• Задайте дополнительные вопросы, чтобы понять истинные причины недовольства сотрудника. Чем больше вы знаете, тем лучше сможете ответить.
• Если необходимо, припомните сотруднику предыдущие беседы с ним, во время которых обсуждалось качество его работы.
• Будьте готовы уступить, потому что может быть (маловероятно, но все же не исключено) ваша оценка неверна. Такое бывает.

Иными словами, ведите диалог честно, прямо, справедливо и думайте не только о том, что вы хотите сказать сотрудникам, но и о том, какой эффект ваши слова могут на них произвести.

Если следовать этим правилам, вашим сотрудникам не придется обязательно взбираться на пьедестал, чтобы чувствовать себя победителями, и они отправятся с собрания на работу мотивированным к улучшению своего труда.

Джефф Хейден (Jeff Haden)