Как изменились критерии оценки эффективности работы HR-директоров за последние пять лет?

Еще пять лет назад функциональные направления работы HR были сфокусированы на построении системных долгосрочных процессов (организационное планирование, управление ресурсами компенсаций, построение управляемой системы подбора и кадрового администрирования, процессы оценки персонала и обучения). Бизнес-процессы HR в международных компаниях осуществлялись с поддержкой сверху, внедрялись поэтапно, с грамотными коммуникациями, вовлечением ключевых сотрудников. Чем дальше компания была от понимания необходимости управления персоналом в принципе, тем сложнее проходили процессы внедрения системного подхода в управлении персоналом. Многие HRD не выдержали давления, и оказавшись зажатыми между сопротивлением и саботажем персонала «снизу» и ограничением сроков внедрения долгосрочных процессов «сверху», сдались и начали формализацию своих направлений. Например, если для проведения цикла оценки персонала необходимо от трех месяцев до года, а СЕО ставит срок три недели, то процесс оценки становится видимостью и бумажной волокитой, и, соответственно, не несет ценности ни для сотрудников, ни для бизнеса в целом.

Критерии оценки эффективности начали меняться от количества формально внедренных процессов к прозрачным результатам, измеряемым лояльностью персонала, достижению индивидуальных и командных целей и возвращению диалога между функцией HR и сотрудниками компаний. Страшный строгий, вершащий судьбы людей HR уходит в прошлое, на смену ему приходит функция формирования единой корпоративной культуры и ценностей, на которые будет опираться бизнес.

Раньше было важно рассказывать о правилах и контролировать работу сотрудников всех уровней, сейчас фокус контроля смещается в построение клиентоориентированного подхода в работе службы по управлению персоналом, гибкого управления с формированием среды ответственных профессиональных руководителей, на помощи которым будет сфокусирована работа HR.

Как отличаются HR-политики мелкого, среднего и крупного бизнеса?

Критерий величины не дает описать аргументированно возможные отличия. Индивидуальные особенности каждой компании определяют климат и управленческую культуру. И в маленькой компании может работать сильный и профессиональный HR, с такой же вероятностью в крупной компании может работать не HR, а финансист на данной позиции, и это будет уместно, так как этого требует бизнес.

Как проявляется повышение роли HR в управлении компаниями?

Чем выше цели компании, сложнее условия конкурентной среды, рост изменений рынка, тем оперативнее и гибче необходимы бизнес-процессы и HR в частности. Повышение роли HR в управлении компаниями проявляется в увеличении количества сотрудников, которые причисляют себя к приверженцам бизнеса, работают с ощущением своей пользы и необходимости, понимают влияние своей работы на результат, от которого каждый день зависит будущее компании.

Лейла Алиева