Институт наставничества — нужен он или упразднить его? А если нужен, то правильно ли это — платить наставникам? Ведь как можно оценить такие вещи, как переданный опыт и знания? Что надо предпринять, чтобы более опытные сотрудники имели мотивацию обучать стажеров, и эта мотивация была не только материальная?

— Молла, ты разве даешь уроки чужеземного языка? — Да, конечно! Ведь я изобрел особую систему, которую испытал на своем ученике, и могу тебе сказать — учил я превосходно. — И что же, твой ученик в совершенстве овладел языком? — Нет, не знает ни слова. — Постой, как же так? Ведь ты же сказал, что учил его превосходно! — Учил-то я его действительно превосходно, но он просто ничему не научился. Суфийская притча про Насреддина

Ситуация, когда наставничество есть, но его как будто и нет, знакома, я думаю, многим руководителям корпоративных университетов. Как сделать так, чтобы Наставничество стало эффективным не просто в теории, но и на практике. Платить ли бонусы наставникам или наставничество — это некая добровольная основа?

Начну с примера, который я наблюдала в одном крупном ритейле с очень разветвленной филиальной сетью: «За процесс наставничества в компании «X» отвечал отдел HR. Наставничество организовывалось в столице и регионах. И со стороны все выглядело вполне красиво — ежемесячно приходили отчеты по наставничеству: план-график с росписями наставника и подчиненного (к слову, этот отчет состоял из 20 листов), служебная записка на премирование наставника, служебная записка на перевод сотрудника с должности стажера на должность менеджера.

Все данные, конечно же, были аккуратно занесены в программу 1С, и менеджер по мотивации честно начислял бонусы за наставничество. И все были довольны такой системой. Да вот только «незадачка» — все понимали, что особо ничему этот наставник не учит и все это пустая формальность, главное вовремя отдать документы в отдел HR.

Кто же получал бонусы и, самое главное, за что? Бонусы отдавались сотруднику, якобы проводившему обучение, а по факту — старшему менеджеру или приближенному «Управляющего». Наверное, прочитав этот кейс, кто-то заметит, что нечто похожее происходит и в его компании.

Так что же с этим делать? Как изменить ситуацию?

Во-первых, вопрос в бонусах — нужны ли бонусы за наставничество? Стоит ли платить деньги сотруднику, который развивает новичков?

Скажу на это следующее — я встречала разные подходы к организации системы наставничества в компаниях: были и те, которые платили деньги за наставничество, и те, которые не начисляли никаких бонусов. При этом и в том, и в ином случаях система наставничества могла быть эффективной, а могла и не быть.

Вот несколько признаков эффективного наставничества в организации:

1. Руководители заинтересованы в том, чтобы стажеров учили качественно, сами включаются в процесс наставничества, всячески поощряют наставников.
   
   В одной компании не было системы материальной мотивации, зато была развита система нематериальной мотивации. Первый вариант подхода — сотрудники, которые хотели попасть в кадровый резерв компании, должны были обучить не менее семи новых стажеров. Кадровый резерв давал при этом следующие преимущества: сотрудники проходили обучение менеджерским навыкам и через несколько месяцев могли претендовать на должность руководителя. Второй вариант подхода — сотрудники должны были обучить не менее 3–5 стажеров, прежде чем перейти на следующий грейд.
   
2. Руководитель сам может являться наставником для сотрудника.
3. Наставники владеют методологией обучения, знают принципы обучения взрослых.
4. Наставники — это люди, способные к обучению. Им нравится этим заниматься.

В первую очередь, чтобы эффективно внедрить систему наставничества в организации, необходимо:

1. Отобрать наставников, при этом стоит учитывать:
• показатели работы: наставником должен быть лучший сотрудник;
• коммуникативные навыки наставника;
• способности к обучению;
• желание обучать специалистов.
2. Написать подробный план наставничества:
• Чему учит наставник, и в какие сроки реализуется проект по наставничеству?
• Какой результат ожидаем получить?
• Контроль знаний.
• Обратная связь как промежуточный контроль и по итогам наставничества.
3. Обучение наставников — тренинги по наставничеству. Передача системы наставничества
4. Контроль процесса наставничества.
5. Оценка результатов наставничества. Корректировка процедур наставничества.

Стоит отметить, что для большинства людей, внедряющих наставничество, очень важно знать методы и приемы.

Что касается методологии приемов, то алгоритм обучения стажера выглядит примерно так:

1. Сказать стажеру, что нужно делать, т. е. поставить цель или задачу.
2. Показать ему, что делать, т. е. смоделировать его поведение, задать эталон (стандарт) хорошей работы.
3. Дать ему попробовать, но не возлагать на него слишком много ответственности.
4. Наблюдать за выполнением работы. Риск ошибки еще велик, поэтому подчиненный должен оставаться в постоянном контакте с руководителем, а тот достаточно часто проверять его работу.
5. Хвалить за прогресс. Делать упор не на том, чтобы ловить подчиненного на ошибках, а на том, что он делает правильно

На практике наставничество, как правило, делится на два вида: индивидуальное (когда учат одного сотрудника) и групповое.

Индивидуальные методы наставничества

1. Метод обучения с помощью ролевой игры (для отделов продаж, call-центров, клиентских отделов и проч.)

Менеджер-наставник проводит обучение в форме ролевой игры. В роли менеджера по продажам выступает наставник, в роли клиента — стажер.

На практике чаще можно встретить противоположное распределение ролей. И в этом, пожалуй, и есть ошибка. Неопытный сотрудник теряется, переживает. В социальной психологии подобный эффект объясним тем, что в условиях оценки человек хуже выполняет те действия, в которых он не уверен, лучше — те, в которых уверен, и еще есть те, которые доведены у него до автоматизма.

2. Метод обучения с помощью двойных визитов

Двойной визит — это посещение клиента вместе с сотрудником и руководителем. Цель данного визита — обучение сотрудников. Тут есть несколько «подводных камней»:

• Отношение клиента
  Реально цель двойного визита — это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как тот факт, что руководство не доверяет представителю. И в результате может негативно сказаться на дальнейшем взаимодействии между менеджером и клиентом. Здесь стоит сразу договориться, почему участвует руководитель в данном процессе, например, с целью возможного прояснения некоторых нюансов.
  
  
• Руководитель может чрезмерно увлечься переговорами
  Руководитель увлекается переговорами и забывает, что их должен вести сотрудник. Или еще один случай — руководитель перебивает сотрудника, спорит с ним, говорит при клиенте, что он не прав или делает что-то неправильно. Конечно, в глазах клиента это выглядит так, как будто сотрудник ничего не решает.

Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Иначе эффект стирается. Схема анализа двойного визита выглядит примерно следующим образом:

• Чем ты остался доволен в своей работе во время визита?
• Как ты считаешь, какое впечатление о визите осталось у клиента?
• Что в следующий раз сделаешь по-другому?
• Как ты планируешь строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

А также применим метод для оценки сложных ситуаций, возникающих при двойных визитах:

• P — Problem (Проблема, сложность)
  На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными
• A — Action (Действие)
  Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для разрешения сложностей.
• R — Result (Результат)
  К каким результатам привели действия и почему.
• L — Learned (Урок)
  Что вынес из этой ситуации? Что в следующий раз сотрудник сделает по-другому?

3. В call-центрах широко применим метод анализа звонков сотрудников

В чем ошибка многих наставников — они в основном дают прослушивать только не очень хорошие звонки, с разбором ошибок. Безусловно, это важно и очень полезно.

На практике же, эффективно прослушивать не только звонки с ошибками, но и переговоры успешных сотрудников, с эффективными фразами, которые специалист call-центра может брать себе «на заметку».

Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах

С утра наставник отправляет по электронной почте вопросы: «Какие типичные ситуации в общении с клиентом вызывают у Вас трудности?», «Какие возражения вызывают у Вас трудности? На какие возражения Вы хотели бы получить ответы?»

Задача менеджеров — собрать информацию и отправить наставнику. Можно собрать информацию за три дня.

Далее, менеджеры и наставники собираются вместе. Наставник подробно останавливается на каждой ситуации или возражении. При этом задача наставника не просто дать ответы «под запись», а выступать в роли модератора — активизировать группу.

Следующий шаг — собрать все ответы и выслать сотрудникам, принимавшим участие в данном процессе.

2. Для call-центров

Собираем группу из 3–4 человек, включаем аудиозапись переговоров (для одной встречи достаточно прослушать 2–3 звонка).

Для новых сотрудников будет лучше, если переговоры будут успешные, таким образом, специалисты будут копировать опыт успешных людей.

Разбор делается по следующему плану:

• Что было хорошего в переговорах? Что понравилось?
• Над чем стоит работать? Что следует исправить?

При этом наставник не должен делать акцент на то, что эти переговоры — «эталон успеха», иначе сотрудники начнут искать в них недостатки.

Резюме

Конечно, методов очень много, на моей памяти их более 50. В наставничестве очень важно не только уметь обучать, владеть методами, но и «вселять» в стажеров некий положительный заряд, желание развиваться и понимание, что у них все получится.

Татьяна Нечепуренко