Новые HR-практики и технологии, продвинутые методики, постоянный поиск и эксперимент в организации… Всегда ли их внедрение приносит пользу организации? Какие ошибки совершают HR-специалисты, пытаясь использовать «самые лучшие» HR-технологии? Как оценить целесообразность HR-инструментов для вашей организации?

Когда-то на одном обучающем мероприятии именитый тренинг-менеджер сказал: «Карьерный путь многих консультантов устлан трупами организаций». Тогда, будучи еще совсем молодым менеджером, я не придал значения высказыванию, но, как ни странно, запомнил его.

Сегодня, уже работая HR-директором, с уверенностью могу сказать, что в этой, на первый взгляд, резкой фразе заложен значительный смысл для руководителей, отвечающих за организационное развитие и управление компаниями.

Порой может казаться, что чем больше практик, инструментов, методик мы внедряем, тем лучше от этого будет. На мой взгляд, это не так. Несмотря на все усилия, «лучшего» можно и не достичь, а потерять при этом уже достигнутое «хорошее» — вполне реально.

Компания — это живой организм, со своими задачами, внутренними взаимосвязанными элементами, процессами и системами. Вмешательство, будет иметь те или иные последствия для жизнеспособности (читай — конкурентоспособности) этой Компании.

Адекватность HR-инструментов предполагает, что инструменты соответствуют целям, ценностям Компании и направлены на решение конкретных задач бизнеса и достижение результатов.

Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, Питер Друкер проводил аналогию между врачебной практикой и менеджментом. При простудном заболевании чай с малиной, витамин С и горчичник будет адекватным инструментом, а вот при зубной боли эти средства вряд ли можно будет назвать «адекватными». Вместе с тем, в практике менеджмента можно часто увидеть «лечение зубной боли» с помощью горячего чая с малиной, и HR-технологии не являются исключением. Почему?

Основные причины, на мой взгляд, заключаются в следующем:

1. «Чем больше, тем лучше», «Учиться, учиться и еще раз учиться» или «Мотивации много не бывает». Так ли это на самом деле? Опыт немалого количества российских компаний является «прекрасным» подтверждением сказанного: сотрудники компаний проходят огромное количество тренингов, семинаров, обучающих программ. В организациях создаются внутренние университеты, коучинговые институты, компании тратят миллионные бюджеты на системы дополнительной мотивации и т. п. И тут возникает ряд вопросов: «Зачем? Какую пользу принесет конкретное обучение конкретному сотруднику? Как соотносится формат обучения с корпоративной культурой компании, ее целями? Или — если говорить про мотивацию — каково соотношение «мотивирующих элементов» и требований, предъявляемых к сотруднику? Но что происходит с мотивацией сотрудника, когда мотивация любого рода превышает требования к нему?
   
   
2. «Делай как все» — неудачная сторона бенчмаркинга или внедрение инструментов, используемых в других компаниях. Как пример можно взять ассессмент-центры — эффективный инструмент комплексной оценки персонала. Применение этого инструмента в организации с открытой и развивающей корпоративной культурой и организациях, административно-иерархичных и политизированных, будет иметь разные последствия. В первом случае ассессемент-центр позволит более точно определить возможности для развития людей и сосредоточиться на них, во втором — может стать элементом расправы, инструментом политической борьбы и т. п. Да что лукавить, многие организации открыто говорят об использовании ассессемент-центра с целью оптимизации персонала, смены тех или иных сотрудников.
   
   
3. «Мы за ценой не постоим». Действительно, насколько целесообразно применение того или иного инструмента HR? Возьмем тот же ассессмент-центр — затратное по времени и ресурсам мероприятие для компании. Организация собирает со всей страны менеджеров, нанимает дорогих консультантов (в лучшем случае — использует свои ресурсы), привлекает руководителей всех уровней. В итоге мы получаем срез, который зачастую соответствует оценке руководителя или коллег, которые просто не давали все это время обратную связь сотруднику (по разным причинам). Так может быть, просто развивать культуру обратной связи в организации (и на ценностном и на инструментальном уровне), что уже куда более эффективно с точки зрения скорости и качества изменений?
   
   
4. «Пока объяснял, сам понял». Применение каких-либо инструментов высокой сложности в неопытных или неподготовленные руках становится похожим на сюжет фильма-катастрофы, где пассажир пытается управлять самолетом… Узнал где-то HR-директор о крутой западной технологии (система вознаграждения, система оценки и пр.) и «внедрил» ее. На уровне головного офиса в крупной компании, может, все и понятно. Но когда технология постепенно доходит до регионов, в ней должны разобраться и овладеть ей региональные HR-специалисты, да еще и объяснить обычным сотрудникам — да так, что бы они не только поняли, поверили, но и жить по ней начали. Вот здесь-то и начинаются реалии внедрения.
   
   
5. Неконгруэнтность инструмента целям, ценностям и контексту. Пример: развитие «кадрового актива» во время оптимизации или внедрение культуры «открытости» в больших иерархичных системах, которым «по природе» открытость не свойственна, а в некоторых случаях — губительна.
   
   
6. Отсутствие комплексного понимания бизнеса. В этом часто кроется опасность внешних консультантов, которые внедряют инструменты, не учитывая всех элементов, взаимосвязей и причин. Но внутренние реформаторы не всегда видят весь комплекс причин. А как говорилось выше, организация — это организм, и рассматривать ее нужно системно и комплексно. Качественная диагностика — фундамент для позитивных изменений.
   
   
7. «Профессионализм». Несколько лет назад посетил я тренинг по продажам одного начинающего тренера. Смотрю, в блоке «выявление потребностей» он учит стажеров задавать 12–15 вопросов (для прояснения запроса клиента в салоне связи обычно 3–5 вполне достаточно, остальное вызовет эффект «навязчивости»). Понимаю, что после того, как ученики научатся, клиенты от них убегать будут и в жалобную книгу писать. Спрашиваю тренера — сам-то пытался выявить потребность у реального клиента таким пулом вопросов? И понимаю, что — нет, но по «теории» и «книжкам» все сделано верно…

Что помогает подходить к HR-технологиям и инструментам более сбалансировано? Каковы «лучшие практики», которые позволяют нам достигать лучшего результата при внедрении «лучших практик»?

Прояснение запроса бизнеса. При поступлении запроса от Руководства Компании мы должны в первую очередь не пожалеть временных ресурсов и прояснить запрос и ожидания.

Так, создавая систему обучения в компании, руководство должно четко понимать, что должно являться результатом на каждом этапе. Какими знаниями должен обладать стажер после первого дня обучения, и какие навыки он сможет применить в первый день работы в салоне связи после окончания полного курса обучения. Прояснение запроса, критерии оценки результата могут занимать часы, а порой и дни. Но согласитесь, насколько комфортно, а главное — безопасно для всех участников процесса работать при ясности запроса.

Развитие культуры эффективности. Развивая культуру эффективности, мы формируем в сознании сотрудников бережное отношение к ресурсам компании. Когда появляется идея, предложение, «новая практика», мы должны прививать навыки оценки эффективности и оценки затрат на ее реализацию на всех уровнях менеджмента. Возьмем для примера сотовый ритейл. Конечно, было бы очень здорово, чтобы после обучения в учебном центре стажеры-продавцы были на 100% готовы к работе в салоне. И некоторые компании реализовывают эту задачу. Но для этого необходима учебная программа на 20–25 дней, стажировки в стенах учебного центра, внушительный штат тренеров и другие ресурсы. Рассчитав в свое время подобный кейс, мы пришли к пониманию необоснованности данных затрат и создали систему 5-ти дневного обучения, с последующей системой наставничества в салонах, которая эффективно работает более двух лет и отвечает именно тем критериям эффективности, которые мы для себя определили на старте.

Отдельная тема — соотношение желаемого результата и стоимости инструмента Классический пример: есть заказ — развить навыки публичных выступлений топ-менеджеров. Стандартная идея, которая приходит большинству в голову — заказать самый продвинутый тренинг на рынке. Вопрос: получат ли топы после двухдневного тренинга (стоимостью более $10 000) навыки публичных выступлений? Опыт показывает, что нет, поскольку навык публичных выступлений надо формировать месяцами, если не годами. И здесь более эффективным инструментом будет формирование индивидуальных программ публичных выступлений топ-менеджмента, запись на видео, использование ресурсов внутренних бизнес-тренеров, индивидуальный подход (кому-то голос надо ставить, кому-то с пластикой работать). Самый лучший и дорогой тренинг не решит данной задачи. Еще и не забываем про желание, без которого любая программа бессмысленна.

Учет контекста и корпоративной культуры. Если у вас в компании жесткая иерархичная система, которая работает и обеспечивает конкурентоспособность, применение горизонтальных структур и демократических принципов взаимодействия не сослужат вам хорошей службы. Если ваш генеральный директор — жесткий, авторитарный руководитель — к чему голосование при принятии решений? Если в компании силен политический фрейм, то развитие инструментов обратной связи, «360 градусов» и т. п. бессмысленно, а где-то и чревато негативными последствиями. Не бывает плохих или хороших корпоративных культур, бывает эффективные (конкурентоспособные) и другие.

Понимание бизнеса. У нас в компании сложилась отличная традиция, при которой все сотрудники офисных подразделений с определенной периодичностью посещают салоны связи и колл-центры, и совсем недавно все сотрудники перешли с корпоративных тарифных планов на коммерческие. Очень важно понимать клиента, знать продукт который вы продаете, его преимущества и недостатки, понимать, как работает бизнес изнутри. В свое время нам удалось принципиально изменить качество презентации компании на групповых собеседованиях, после того, как сотрудники HR-подразделений поработали в салоне. Презентации стали более искренними, информативными, насыщенными примерами. После такой презентации соискателю, с одной стороны, все понятно про работу и условия (без какого либо пафоса), с другой — хочется работать в этой компании. Здесь же у нас родилась практика приглашения руководителей на собеседование, где они, с одной стороны, могут ответить на вопросы соискателей, с другой — принять участие в процессе отбора.

Вовлечение руководителей. Запуск новых HR-практик без вовлечения руководителей практически обречен. Наиболее эффективно работающие инструменты в нашей компании были созданы совместно с руководителями подразделений или при их значительном участии. Один из самых ярких примеров — запуск программы тренингов, направленных на развитие управленческих компетенций управляющих салонов и их заместителей (1800 салонов). Программа данного тренинга создавалась при прямом участии руководителей розницы, более того, на этапе запуска и откатки редактировалась и дополнялась ими же.

Важно сказать о такой культуральной ценности как преемственность и экологичность. Многие практики, инструменты и подходы, принятые в компании, стороннему наблюдателю могут показаться, мягко сказать, «неадекватными», что совсем не говорит об их неэффективности. Именно поэтому новые сотрудники (чаще — руководители подразделений) или внешние консультанты часто начинают ломать старое и строить «новое», не учитывая контекст, корпоративную культуру, уровень организационной зрелости и многое другое. Мой опыт говорит о том, что сломать систему в десятки раз легче, чем ее построить. И «эффективных» ломателей систем в 10 раз больше, чем эффективных строителей.

Задача HR-директора, CEO, собственника бизнеса — оградить компанию от негативных изменений, построить систему адаптации и интеграции новых сотрудников. На уровне смыслов формировать у сотрудников ценность эволюционного пути развития, при котором, мы последовательно, непрерывно, системно проводим изменения в действующих системах и подходах, не зачеркивая предыдущий опыт, а используя его.

А безопасность при внедрении изменений и новых практик должна обеспечить система внутренних коммуникаций. При выстроенной системе вы будете получать информацию незамедлительно. Она, как лакмусовая бумажка, первой забьет тревогу о сбоях. Ведь даже если вы не внедряете «лучшие практики», то их наверняка уже внедряют ваши сотрудники с совершенно искренними намерениями улучшить жизнь в организации.

Сергей Тихонов