Важность корпоративной культуры в жизни компании очевидна — например, Google вряд ли достигла бы таких высот без своих знаменитых «механизмов счастья». Систематические изменения в культуре могут, например, спасти компанию от банкротства. Издание The Wall Street Journal рассказало о нескольких успешных примерах.

Глава компании Dynegy Боб Флексон занимает точно такой же небольшой кабинет, какими пользуются 235 его коллег, работающих в штаб-квартире компании в Хьюстоне. Периодически сотрудники подходят к его столу, чтобы пообщаться с ним. Но так в компании было не всегда. К этому вел довольно долгий путь — например, от чрезмерно дорогого офиса, который Флексон получил «в наследство» в июле 2011 года, когда пришел в компанию. Это было незадолго до того, как Dynegy объявила о банкротстве. Под руководством Флексона штаб-квартиру перенесли в другое здание. Этот шаг сэкономил компании порядка $5 млн. в год и стал наглядным символом того, как Флексон задал для корпоративной культуры компании новый курс, преобразовал бизнес так, чтобы он не боролся за выживание каждый день, а рос.

Система изменений культуры в Dynegy

В тот момент, когда Флексон возглавил компанию, сотрудники были деморализованы, ни о какой уверенности в завтрашнем дне речи не шло — все думали только о том, что еще плохого может случиться с компанией. Сосредоточиться на работе им было сложно. Руководство тоже было настроено довольно мрачно. В мае прошлого года консалтинговая компания Senn Delaney провела в Dynegy ряд опросов — как выяснилось, многие менеджеры не чувствовали, что их в компании ценят. Также очень немногие гордились тем, что работают Dynegy.

Некоторые менеджеры сначала весьма скептически относились к попыткам внести изменения в ценности компании и в корпоративную культуру. Но в целом продуманная программа принесла свои плоды: были определены новые ценности компании (безопасность, ответственность и гибкость), проведены тренинги с 300 менеджерами, сотрудники стали получать оценки результатов своей работы.

Флексон внес и ряд других изменений: например, запретил сотрудникам проверять электронную почту и пользоваться смартфонами во время совещаний (он лично сформулировал принцип «Be Here Now»), а также восстановил ежегодные обзоры производительности. «Идея заключалась в том, чтобы привить дух победы», — говорит Флексон. Результаты очевидны: текучесть кадров снизилась до 5,8% (в сравнении с 8% в 2011 году). Но, несмотря на то, что компания вышла из банкротства в октябре прошлого года, культурная реструктуризация Dynegy все еще находится в процессе. «Мы должны доказать сотрудникам, что сможем победить еще раз», — говорит Боб Флексон.

Кодекс корпоративной этики и iPhone для сотрудников

Все чаще руководители компаний, находящихся в незавидном положении, пытаются исправить прежде всего корпоративную культуру. С момента начала мирового финансового кризиса в 2008 году менеджеры старались улучшить взаимодействие между сотрудниками и структурировать процессы принятия решений, признавая, что сильная корпоративная культура — один из важнейших компонентов успеха в долгосрочной перспективе.

«Правильные изменения в корпоративной культуре могут улучшить результаты, это несомненно», — говорит Джон Коттер, соавтор книги Corporate Culture and Performance и глава аналитического отдела консалтинговой фирмы Kotter International. Но, по его мнению, выведение больного бизнеса на здоровый стратегический путь — это гораздо более сложный и трудоемкий процесс, чем думают многие руководители.

Энтони Дженкинс, новый СЕО банка Barclays (напомним, из-за разразившегося в прошлом году скандала, связанного с манипулированием межбанковской ставкой LIBOR, банк потерял $450 млн., а его экс-глава Боб Даймонд подал в отставку), тоже неоднократно заявлял о своих намерениях коренным образом изменить корпоративную культуру компании. Изменения, помимо финансовых вопросов и сокращения штата сотрудников, затрагивают и вопросы ценностей. В банке разработан этический кодекс и перечень принципов ведения бизнеса, который обязаны соблюдать все специалисты. К слову, к соблюдению этого кодекса будут привязываться и бонусы топ-менеджеров.

Другая громкая попытка изменить корпоративную культуру «больной» компании принадлежит Мариссе Майер. Практически сразу после ее прихода в Yahoo! сотрудники получили корпоративные iPhone, питание в кафетериях стало бесплатным. А совсем недавно Майер сделала заявление об отмене программ удаленной занятости, которое сильно взволновало бизнес-сообщество. По словам главы Yahoo!, это необходимо для лучшего взаимодействия, обмена опытом и большей сплоченности команды. Несмотря на всю спорность мер, эксперты считают, что решения Майер идут в целом на пользу Yahoo!. Оценивать результативность отказа от дистанционной занятости пока рано.

Само собой, произвести значимые изменения под силу далеко не каждому топ-менеджеру. Рэнди Майклс присоединился к Tribune чуть меньше, чем за год до объявления компании о банкротстве. Он пытался привести корпорацию в чувство с помощью некоторых традиционных мер, но у него мало что получилось. Tribune Майклс покинул в октябре 2010 года.

Ксения Герасимова