Молодые менеджеры привыкли к единоличному решению рабочих задач, личной ответственности и полной самостоятельности. Но успех бизнеса во многом зависит от командной работы. Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка?

Лидер, достигая желанной цели — кресла руководителя, к примеру, — чувствует на себе давление изоляции. Этого одиночества он так боялся в начале пути. Чем большую высоту он преодолевает, чем масштабнее круг ответственности очерчивает вокруг себя, тем более оторванным от других себя ощущает. Кроме того новая ступень карьеры определяет потребность в новой среде общения, которая еще не сформировалась. Но что удивительно, молодых менеджеров, привыкших к сетевой коммуникации, одиночество лидера не страшит.

Они выросли в условиях интернет-среды. Привыкли, что доступ к информации, контенту, общению, контактам, связям может быть мгновенным из любой точки мира. Они достаточно самостоятельны в принятии решений, строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других. Амбициозные и успешные, молодые специалисты уверены: достичь успеха они могут сами, для этого им никто не нужен. Возможно, это хорошо для сотрудников-исполнителей. Автономность мышления часто дает оригинальные ходы, помогает неординарно подходить к решению задач. Да и кто в компании будет против, если работник действует исключительно самостоятельно, полагаясь только на себя, и ответ держит за результаты своего труда в одиночку. Но как быть управленцам, вышедшим из этой самодостаточной среды?

Молодые менеджеры полагаются в общении с коллегами и подчиненными во многом на помощь технологий — почты, телефона, интернет-сервисов. Коммуникация чаще всего бывает опосредованной, хотя во многом остается личной (за редким исключением в виде, к примеру, skype-конференций). Собрания, team-building, мозговые штурмы происходят реже — каждый из лидеров привык генерировать поток креативных идей в одиночку, а потом выдавать их на-гора все и сразу, ожидая в ответ такой же многословный букет похвал.

Руководителю же важно и даже жизненно необходимо уметь работать в команде, обладать чувством локтя, легко перепоручать задачи коллегам (при этом доверяя и не тратя драгоценное время на лишний контроль). Хороший начальник должен уметь сопереживать, легко рассудить обиды и конфликты, быть способным как хвалить, так и наказывать. Разве волк-одиночка способен на эмпатию и внимание другим, когда сам не чувствовал их на себе? Разве человек, привыкший держать ответ только за себя, сможет взять ответственность за коллектив?

Лучше понять лидерские качества и навыки командной работы молодых управленцев возможно позволит внимание к ним как представителям поколения Y. Каковы их принципы в роли руководителя?

1. Все задачи работникам придется решать автономно и без всякой помощи. Менеджер из числа представителей поколения Y вряд ли задаст направление поиска, скорее будет ожидать, что сотрудник самостоятельно нащупает именно то, что от него требуется. Он сам привык к единоличной работе, и будет требовать того же от команды.
   
   
2. Баланс между работой и личной жизнью для них в приоритете. Значит ли это, что они станут ценить свободу и личные часы сотрудников? Возможно. Одно ясно наверняка, что своим временем в роли руководителя они наверняка они будут дорожить.
   
   
3. Для них профессия — это занятие по душе. Их можно считать людьми, влюбленными в свою работу. Возможно, похожего отношения они будут ожидать и от подчиненных. С другой стороны, такой интерес к тому, чем каждый в компании занимается, поможет чутко подходить к делегированию задач. Вряд ли они доверят какой-то процесс сотруднику, которому будет скучно и безразлично следить за его протеканием.
   
   
4. Лидеры из числа представителей поколения Y не привыкли тратить время на личные контакты в процессе работы. Они уже научились ценить каждую минуту как самый дорогой и невосполнимый ресурс. Возможно в роли управленцев они будут более отстраненными и недружелюбными, чем другие, действуя по принципу «не мешать личное с профессиональным».
   
   
5. Они останутся в компании до тех пор, пока им будет интересно. Молодые менеджеры не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной организации 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть. Если расценивать такое отношение к работе с точки зрения лидерских качеств, можно отметить, что ценности коллектива, команды как таковой для них будут стоять много ниже их личных профессиональных целей, амбиций и приоритетов.

Лидерские качества как таковые, не сильно зависят от того, к какому поколению принадлежит человек. Среди современных молодых лидеров можно увидеть и авторитарных, и вдохновляющих, и поддерживающих лидеров, так же, как и во всех других эпохах. Конечно ценности поколения накладывают свой отпечаток: лидерам поколения Y важно видеть свой вклад и результат деятельности, они хотят что-то изменить вокруг себя, для многих из них важна свобода. Лидер по определению не может быть одиночкой — его работа, призвание, если хотите, вести людей за собой. И если вы становитесь лидером, то вы отвечаете за людей, которые пойдут за вами. А как вы будете это делать, уже зависит от личного стиля лидерства.

Если лидер умеет выстраивать вокруг себя сеть и применять ее для достижения своих целей, то это качество увеличивает его возможности. Сети дают доступ к новым идеям, потенциальным членам команды, ресурсам, клиентам. В целом лидеры поколения Y лучше выстраивают сети вокруг себя, они открыты к новым контактам, иногда далеким от их привычного круга. И они выстраивают такие отношения совершенно осознанно, понимая, что это ресурс для развития и текущих, и будущих проектов.

Если команда такая же молодая, как и лидер (тоже представители поколения Y), то основная сложность — это как раз стремление сотрудников к свободе, независимости и желание влиять на результат с самого начала процесса. Это значит, что лидер должен создавать такую среду, которая позволит членам команды реализовать эти ценности. Такое возможно в молодом бизнесе или в относительно небольшом своем проекте, но гораздо сложнее реализуемо в больших компаниях, особенно тех, где на ключевых постах находятся лидеры из предыдущих поколений. Там мы наблюдаем традиционные конфликты между поколениями — разные ценности, разные мотивации. И современные молодые лидеры должны быть способны найти компромисс с лидерами из других поколений.

Пока сложно сказать, какими управленцами станут специалисты поколения Z, но то, что лидеры из их числа будут относится к интернету как к естественному инструменту управления и коммуникации, это точно. Для них будет совершенно естественным управление командами через интернет, даже если команда раскидана по всему миру. Когда мы читаем о таких примерах сегодня, мы воспринимаем их скорее как исключение. Но для поколения Z все современные гаджеты — почта в телефоне, которая всегда с собой, скайп и куча сервисов, которые облегчают управление и коммуникации в команде, — являются естественной частью жизни уже сейчас. Это позволит им и их командам быть с одной стороны более свободными и гибкими, а с другой стороны, сделает их зависимыми от этих инструментов. Возможно будущие лидеры поколения Z наоборот вернутся к фокусу на человеческих отношениях для баланса с технологиями.

Согласно теории поколений, представители разных возрастных групп обладают разными характерными чертами, которые проявляются в том числе и в компетенции «лидерство». К примеру, лидеры поколения Y (1984–2000 гг.) относятся к классу «одиночек», в то время как лидеры поколения X (1963–1983 гг.), напротив, являются командными игроками. Современному поколению управленцев-«одиночек» удается прекрасно вести бизнес при условии удачно сформированного коллектива, но сделать это им не так просто, как поколению X, именно потому что ориентированность на команду — не их основная черта. Они успешны только в том случае, если обладают компетенцией «управление внедрением и исполнением». Дело в том, что лидеры-«одиночки» — блестящие генераторы идей. Они креативные и инновационные, но, к сожалению, имеют в своем окружении мало «агентов перемен» — людей, способных внедрять, быть последователями и четко выполнять поставленные задачи. Отсутствие сотрудников таких компетенций должно быть компенсировано именно управлением исполнением, и только при таких условиях все идеи будут воплотимы в жизнь.

Говоря о поколении Z, стоит понимать, что это люди, рожденные после 2000 года, им сейчас 12–13 лет. На вопрос о том, какими они будут в будущем, лучше ответят Нейл Хоув и Вильям Штраус — родители теории поколений. Эти люди дадут исчерпывающую информацию, основанную на научных исследованиях. Можно лишь порадоваться тому, что это поколение интеллектуальных и творческих ребят, способных реально совершать революции в науке, культуре и бизнесе.

Галина Драгун