Существует два типа «незаменимых» сотрудников: корыстные и гиперответственные. И те и другие «незаменимыми» становятся не сразу. Для этого нужно достаточно много времени, в течение которого работники пользуются определенной бесконтрольностью со стороны руководства (или контролируются поверхностно). И вот постепенно «незаменимые» туго завязывают на себе ключевые вопросы, добиваясь, чтобы решение этих задач стало без их участия невозможным либо потребовало бы массу времени, сил и денег.

Корыстные «незаменимые»

К этой категории относится подавляющее большинство «незаменимых». Их мотивы — повысить собственную значимость в компании и за счет этого ускорить карьерное продвижение и рост благосостояния. Вот типичный портрет корыстного «незаменимого»:

• не фиксирует контакты в общей базе данных, делая свои внешние деловые коммуникации непрозрачными;
• не делится опытом с коллегами, выполняющими те же операции, что и он;
• предлагает свои услуги для создания уникальной программной среды или разработки процедуры, к которой больше никто не имеет доступа;
• добивается, чтобы вся его деятельность была максимально непрозрачной для компании и неподконтрольной руководству;
• ведет аппаратные игры, чтобы переключить внимание своих начальников от проблем, прямо касающихся его, на проблемы, которые затрагивают других работников;
• после очередного успеха сразу поднимает вопрос о повышении зарплаты, в качестве аргумента приводя данные об уровне зарплат у конкурентов;
• слегка шантажирует, намекая на допущенные компанией нарушения;
• поддерживает связи с конкурентами вашей компании;
• навязчиво интересуется личной жизнью своих коллег.

Приведу пример из опыта партнеров по бизнесу. На одном из мясоперерабатывающих комбинатов системный администратор убедил руководство не покупать стандартную программную платформу для бухгалтерского, управленческого и складского учета, предложив создать уникальную систему. Мотивировал он это тем, что напишет программу в свое рабочее время, а компания сэкономит. Получив одобрение, сисадмин завязал на себе первый узел. Постепенно он стал позволять себе приходить на работу к обеду, срывая оперативное решение текущих вопросов, связанных со сбоями в локальной сети. Руководство скрипело зубами, но терпело. Потом заявил, что предпочитает работать из дома. Дальше — больше: «незаменимый» потребовал увеличить зарплату в три раза. Терпение директоров лопнуло. Компания быстро заключила контракт с поставщиками стандартного ПО, а системному администратору предложила уволиться. К сожалению, на установку и наладку нового программного обеспечения требовалось около полутора месяцев. Уже через день после увольнения «незаменимого» старая система дала глобальный сбой, отгрузки встали, и руководство комбината вынуждено было вновь обратиться к уволенному и договориться об оперативном сопровождении созданной им системы. Причем оплату за устранение каждого сбоя бывший системный администратор потребовал астрономическую. Нетрудно догадаться, что было дальше: «умелец» подключил к своей системе программный таймер, который аккуратно раз в три часа выводил ее из строя. Полтора месяца, пока внедрялась новая система, были для комбината сплошным кошмаром, а для «незаменимого» сисадмина — золотыми временами.

Как избавиться от «незаменимых» и не потерять клиентов

Крупная американская компания пригласила на должность антикризисного менеджера консультанта Билла Йохонессона. Члены совета директоров среди прочего сообщили ему об одном «незаменимом» сотруднике — руководителе сервисной службы, — посоветовав не ссориться с ним. «Незаменимый» отличался превосходной памятью: помнил наизусть все технические нюансы, касавшиеся каждого заказчика. Однако у него была и другая особенность: он саботировал ведение базы данных.

Пользуясь тем, что актуальной базы клиентов в компании нет, этот работник терроризировал совет директоров требованиями повысить ему зарплату, выплатить огромные бонусы или уволить сотрудников, которые ему не нравятся, угрожая в случае отказов уйти из компании. Вскоре «незаменимый» пришел на прием к Йохонессону. Положив ноги на стол и улыбаясь, он спросил, в курсе ли тот, какой ценный сотрудник сидит перед ним. Получив утвердительный ответ, «незаменимый» заявил, что будет во всем помогать новому директору, если тот повысит ему зарплату вдвое. Билл Йохонессон (бывший спортсмен, крупный мужчина весом около 100 кг) встал из-за стола, подошел к собеседнику и, взяв его за воротник, выволок из кабинета. А охране приказал пустить «незаменимого» в здание только один раз — в отдел кадров для увольнения, — да и то в сопровождении сотрудника службы безопасности. Далее Йохонессон с помощью отдела персонала нанял нескольких студентов местного колледжа, и те за месяц объехали со специальной анкетой клиентов, техническая информация о которых была утрачена. Компания быстро восстановила базу данных. Также служба персонала быстро нашла технического специалиста на должность уволенного сотрудника.

Гиперответственные «незаменимые»

У сотрудников этой категории иллюзия собственной незаменимости основывается на гипертрофированном чувстве ответственности. Вот портрет типичного представителя этого типа:

• трудоголик;
• профессионал, аналитик;
• умеет разрабатывать новые процессы и процедуры, алгоритмизировать свою работу;
• авторитарен, тотально контролирует каждый шаг подчиненных, которые в результате полностью теряют инициативу;
• малейшую провинность сотрудников объявляет непростительной;
• не умеет и не хочет делегировать полномочия, считая, что проще и быстрее сделать самому, чем в сотый раз объяснять, и что бесконтрольная работа других приведет к падению показателей; буквально зациклен на выполнении обязанностей подчиненных;
• часто меняет сотрудников, при этом показатели работы отдела стабильны;
• постоянно работает допоздна и в выходные, заставляя работать в таком режиме и подчиненных.

Приведу пример из моего опыта. Коммерческий директор производственной компании лучше, чем кто-либо другой, освоил принципы расчета прайс-листов для филиальной сети и делал это сам — вместо директоров филиалов. Результаты ждать себя не заставили. Достаточно быстро руководители филиалов перестали контролировать ситуацию на локальных рынках и менее гибко вели продажи; утратив ощущение рынка, они начали загружать коммерческого директора предприятия согласованием каждой сделки, перекладывая на него всю ответственность. А коммерческий директор из чувства ответственности перед компанией утонул в расчетах и согласованиях, потеряв возможность активно участвовать в решении стратегических вопросов развития бизнеса. Для исправления ситуации руководство предприятия потребовало, чтобы директора филиалов сами делали расчеты и составляли прайс-листы, передавая их коммерческому директору только на проверку. В том случае, если расчеты делались халтурно, директору филиала выносили предупреждение; при повторном нарушении — увольняли.

Как бороться с «незаменимыми»

Лучший способ не получить «незаменимого» работника — обеспечение взаимозаменяемости (на время болезни, отпуска, командировки), передачи знаний (посредством наставничества и образования временных рабочих групп), создание условий для роста перспективных сотрудников внутри компании. При этом передача полномочий и обязанностей должна происходить планомерно: используйте аттестации, оценки, прозрачно формулируйте карьерные перспективы и по возможности не обращайтесь на рынок труда для замещения вакантных должностей.

Корыстные «незаменимые». Такие «незаменимые» появляются в компании исключительно из-за отсутствия надлежащего контроля. Бесконтрольность позволяет им добиться, чтобы большая часть их работы стала непрозрачной для руководства. Поэтому важно, чтобы в компании были приняты стандарты и процедуры, обеспечивающие прозрачность деятельности сотрудников и простоту контроля их работы. Для этого может понадобиться участие IT-службы.

Гиперответственные «незаменимые». Людям этой категории достаточно один раз доходчиво объяснить, что они неэффективно используют свои профессиональные и управленческие ресурсы. Сделать это очень просто: вместе с «незаменимым» рассчитайте, какую часть своего обычного рабочего дня он тратит на непосредственные обязанности, а какую — на выполнение работы за подчиненных. Обычно оказывается, что на первое уходит 10% времени, а на второе — 90%. Потом сравните стоимость часа работы «незаменимого» и его подчиненных. Гиперответственные хорошо считают, а потому не смогут не признать, что 90% времени высокооплачиваемого сотрудника уходит на выстрелы из пушки по воробьям. Но переломить себя сами эти работники не могут. Поэтому ваш следующий шаг — издать приказ о передаче части текущих полномочий сотрудника нижестоящему звену и назначить срок промежуточной аттестации подчиненных вашего «незаменимого». Так вы победите «незаменимого» его же оружием: у него вступит в игру инстинкт гиперответственности, и полномочия будут переданы в полном объеме и в срок.

Как сделать, чтобы «незаменимые» не появлялись:

• Стимулируйте конкуренцию внутри коллектива. Это, во-первых, позволит вам определить новых лидеров, во вторых, понять, какие процессы происходят в коллективе, оценить расстановку сил и выявить противоборствующие стороны.
  
  
• Не допускайте ситуаций, когда ваш клиент имеет дело с одним сотрудником фирмы. Нужно периодически подключать к общению с клиентами и партнерами еще одного работника — пусть он вместе с ключевым специалистом ездит на встречи или переговоры. Проследите, чтобы сотрудники обменивались данными о контрагентах, введите форму отчетности о встречах с потенциальными клиентами.
  
  
• Четко распределяйте обязанности и не экономьте на персонале. Если в коллективе есть человек, готовый взять на себя функции, обычно выполняемые несколькими специалистами, и при этом неплохо с ними справляющийся, — руководство не спешит нанимать новых людей. В итоге оказывается, что подменить такого работника даже в случае его болезни никто из коллег не может.
  
  
• Четко опишите в должностных инструкциях порядок взаимозаменяемости сотрудников. Для этого нужно увязывать бизнес-процессы с функциями, а не с людьми. Поручите эту работу руководителям структурных подразделений, назначив их ответственными исполнителями, и подключите им в помощь службу персонала.
  
  
• Поощряйте наставничество. Пусть у ценного специалиста будут помощники (ученики). Также организуйте время от времени внутреннее обучение (обмен опытом, мастер-классы и т. п.).
  
  
• Используйте базы данных. Это не обязательно должна быть дорогостоящая CRM-система — в ряде случаев продуманных и регулярно заполняемых таблиц Microsoft Excel будет достаточно. Главное — создать для отделов продаж, маркетинга, технического подразделения единое информационное пространство, чтобы у всех руководителей была возможность получать еженедельный анализ деятельности подчиненных (соотносящий фактическое исполнение с планом) и оперативно контролировать их результаты.

Андрей Кабузенко