Надевай свой плащ супергероя — твоей компании угрожает кризис. Сможешь ли ты отвести удар?

Я вовсе не сверхсоздание. Я не могу согнуть стальную трубу голыми руками и одним махом перепрыгнуть высокое здание. Но иногда я превращаюсь в Бэтмена. Он ведь тоже не волшебник. У него есть только отвага и набор полезных примочек. Но он замочит любого негодяя и справится с кризисом.

Бэтмен (как и я, подчеркнем) становится супергероем только тогда, когда наступает кризис. Комиссар Гордон включает прожектор и направляет его в небо, и Летучая мышь планирует на город. Что если и тебе надо стать Бэтменом? Ты знаешь, что делать? Давай я тебе немного помогу, потому что кризисному управлению можно научить.

Дня не проходит, чтобы какое-нибудь г…но не попало на вентилятор. Вот, например, на прошлой неделе: один из наших парней поздним вечером облажался по мелочи, а уже через минуту люди начали вопить об этом. Волна пошла изнутри компании — коллеги углубляли проблему, раздувая панику. Некоторые уже звонили друзьям вне компании. Очень скоро мы получили полноценный кризис. В конце концов, кто-то позвонил мне. Я с трудом понимал, что мне говорят, в трубке были слышны одни рыдания. «Нам надо сделать это! — кричала трубка. — Нам надо сделать то!» Будь говоривший рядом, я влепил бы ему пощечину-другую, чтобы успокоился. Вместо этого я применил свою почти беспроигрышную стратегию кризисного управления.

Читай и учись.

1. Останови панику

Большинство ничего не делает во время кризиса, потому что занято беготней и стенаниями. Но ты-то не большинство. Ты Бэтмен. Нечего распускать нюни, как маленькая девочка. Также не следует вести себя, как это делают некоторые боссы, назначая виноватых еще до решения проблемы. У меня как-то был такой начальник. Каждый раз, когда что-то шло не так, он поворачивался к ближайшему подчиненному, смотрел на него недобро и орал: «Если все кончится плохо, поплатишься своей задницей».

Это не помогает. У нас тогда действительно все кончилось плохо, но угадай, кто поплатился своей задницей? Подсказка: не я.

В текущем кризисе я выбрал самый простой путь. «Ларри! — завопил я в трубку. — Успокойся сейчас же!» Это сработало. «А теперь, — продолжил я в образовавшейся гробовой тишине, — объясни, что происходит?» Решив эту проблему, я перешел к следующему пункту своей стратегии антикризисного менеджмента.

2. Не говори никому

«Наши ребята в отделе машинных разверток забыли закрыть шлюзы!» — прокричал Ларри. (Конечно, на самом деле он сказал нечто другое, я просто изменил тему, чтобы никого не подставить.) Закрытие шлюзов — критически важная часть работы, если этого не сделать, экологии города может быть нанесен большой ущерб. Проблема требовала четких ответных действий, а Ларри был не способен к таковым.

«Кто об этом знает, Ларри?» — спросил я. «Барт, — ответил он. — Ну и, конечно, ребята из отдела машинных разверток». Это была хорошая новость.

Барт руководит этим подразделением. И он не Боб, глава компании. Бобу, вероятно, все равно придется сказать рано или поздно. Но лучше бы поздно и чтобы отчет завершался словами «…а теперь все в порядке». Это лучший из возможных сценариев завершения кризиса.

В том первом разговоре с Ларри также выяснилось следующее:

1) из СМИ пока не звонили, блогеры тоже молчат;
2) никто не погиб и не пострадал, хотя шлюзы действительно были открыты;
3) пока еще ничего не сделано, чтобы решить проблему, — просто на работе в этот поздний час нет никого.

Значит, пора переходить к следующему пункту стратегии кризисного управления.

3. Начни решать проблемы

Просто удивительно, как много людей пытаются найти причины кризиса и все обсудить, когда сам кризис еще не закончился. Совет: сначала действуй, оставь эмоции и совещания на потом.

Приведу макропример, который может показаться тебе преувеличением, но мне все равно. В финансовом кризисе 2008 года чиновники из американского Белого дома сначала завалили экономику миллиардами долларов, ценой больших затрат спасли банки и автомобильные компании — чтобы вся финансовая система страны не рухнула в пропасть, в которой могла бы застрять лет на 15. И теперь, когда пожар потушен, они могут заняться решением фундаментальных проблем, приступить к перестройке всей системы, чтобы не угодить в очередной коллапс через несколько лет.

В нашем, гораздо менее значительном случае, я просто сказал Ларри немедленно собрать на работе всех парней из отдела машинных разверток, чтобы они закрыли шлюзы и навели порядок. «О, — ответил Ларри. — Хорошо. Я это сделаю и перезвоню тебе». Он так и сделал, что позволило нам перейти к следующему пункту стратегии.

4. Никогда не извиняйся

Чуть позже Ларри подтвердил, что порядок наведен. «Нам надо принести свои извинения общественности за произошедшее», — сказал он. Я с большим удовольствием в этот момент оторвал бы ему нос, но по телефону это сделать трудно, так что я не стал.

В корпоративном мире все постоянно извиняются за то или за это. Но я считаю, что в нашем мире есть только одна группа людей, которые выходят из кризисов непострадавшими в 100% случаев: это те, кто никогда ни за что не извиняется. Джордж Буш, например. Сколько он лажал! Никаких извинений.

На твои извинения всем начхать. И даже более того, самой предсказуемой реакцией будет: «Ну да, конечно! Теперь он извиняется! Значит, признает, что виноват. И что мы теперь с ним будем делать?!» Ты сам накликал на себя наказание. Если ты никогда не извиняешься, то не даешь недоброжелателям шанса перейти в наступление.

«Нет, Ларри, — сказал я. — Мы ни перед кем не будем извиняться. В какой-то момент нам, возможно, надо будет дать объяснения, но не сейчас. Никто их не просит. Давай-ка не будем сами себя истязать».

Это очень важный момент кризисного управления, кстати говоря. Ситуация и так плохая, ты уязвим и можешь ожидать ударов со стороны. Так что не стоит еще и бить себя самому в безумной попытке все поправить. И все же многие компании поступают именно так. Они публично обличают виновных сотрудников, вместо того чтобы наказать их без лишнего шума. Они выпускают пресс-релизы, бичуя сами себя за совершенное. Они сами делают то, что сделали бы с ними другие. Это грех вообще-то.

Я сказал Ларри молчать и отпустил его, надеясь не скоро услышать его голос опять. Шлюзы закрыли. Никто не пострадал. В блогосфере появились отдельные сообщения, но эта сфера похожа на аквариум с акулами. Чтобы началась бойня, в воде должна появиться кровь. Нет крови — нет бойни.

Некоторые вещи лучше просто переждать. Г…но попало на вентилятор. Вентилятор отмыли. Но будет ли он работать снова? Может скоро г…на прибудет? Может, кто-то заметит это г…но? Теперь только время покажет. Так что пора переходить к следующему пункту кризисного управления.

5. Проверь, нет ли последствий

Я позвонил Барту, руководителю подразделения машинных разверток.

— Йоу, Бубба, — сказал я.
— Привет, — ответил Барт. — Ты по этому делу?
— Ну да, — сказал я. — Теперь все в порядке?
— Типа того, — ответил Барт. — Пришлось кое-что уладить.
— Хочешь доложить Бобу? — спросил я.
— Лучше ты, — сказал он.
— За тобой должок, — ответил я. А потом позвонил Бобу.

— Теперь все в порядке, — сказал я, для начала описав кризис.
— Хорошо, — ответил он, повесил трубку и вернулся к своему 154-му совещанию за текущую неделю.

И тогда я еще раз позвонил Ларри, чтобы перейти к последнему пункту стратегии.

6. Выпей пива и позвони мне утром

Стресс — ужасная штука. Кризис преодолен. Все возвращается к обычному ритму. Но Ларри все еще на нервах. И это вполне нормально для парней, которые еще не стали Бэтменами, у которых нет спецкостюма, мышц, хитроумных приспособлений. Они никак не могут поверить, что преодолели кризис и вышли из него целехонькими. Они все еще ждут, что маятник качнется обратно и нанесет удар. Но что же происходит в большинстве случаев? Да ничего. Все кончилось. Пришло время вернуться к нормальной, размеренной жизни, которую мы ведем, со всеми ее радостями и невзгодами.

— Там все еще может рвануть, — говорит мне Ларри, когда я звоню ему.
— Ну что же, Ларри, — отвечаю я. — Если это случится, мы ведь справимся?
— Да, — говорит Ларри. — Так.

Он говорит так, как будто почти поверил мне. И со временем он поверит по-настоящему. Или окажется в психбольнице Аркхема, что на окраине Готэм-сити.

Предвидь катастрофу

Лучший способ преодолеть кризис — это предвидеть его.

• Шаг 1. Наблюдай за соседями

Учиться на чужом опыте можно в текущем режиме. Следи за конкурентами и коллегами по индустрии — с какими кризисами они сталкиваются, что у них идет не так. Оценивай, может ли твоя компания столкнуться с аналогичными проблемами, а если да — смотри, как их решают конкуренты, и извлекай уроки.

• Шаг 2. Учитывай все сценарии

«Когда все фокусируются на общей антикризисной стратегии, то можно не разглядеть побочных проблем на периферии», — говорит Эрика Джеймс, эксперт по лидерству в моменты кризиса Дарденской школы бизнеса Университета штата Вирджиния. Побуждай коллег стараться учитывать все возможные последствия любого плана. Это поможет предупредить потенциальные проблемы и научит постоянно задумываться о непредвиденном.

• Шаг 3. Следи за ключевыми фигурами

Определи, кто достигает наибольших успехов в твоей компании, а кто собирается свалить, и пристально наблюдай за ними. Знание баланса сил не только поможет тебе заметить возможные конфликты между коллегами, но и позволит быть начеку: если ключевые сотрудники обеспокоены, тебе тоже следует быть.

Джил Шварц