Начальники часто думают, что им следует избегать проявлений чувств, и предполагают, что также надлежит поступать и их подчиненным. Но эмоции — двигатель результативности, и начальники, которые не принимают это во внимание, не сумеют вдохновить ни себя, ни подчиненных на подвиг.

«Если вам скучно или не нравится то, что вы делаете, ваши умственные способности угасают», — говорит Дэниэл Гоулман, автор новой книги Social Intelligence («Социальная разумность»), в которой исследуется взаимосвязь между рабочими взаимоотношениями и уровнем интеллекта и физическим состоянием. По его мнению, «действие хороших отношений на работе похоже на действие витаминов на человеческий организм. Если отношения не складываются, то они начинают действовать как яд, снижая способность к познанию и творчеству».

Выводы Гоулмана не удивят большинство работников. Те, кому приходилось работать у деспотичного начальника, еще долго борются с собственным нежеланием делиться информацией или новыми идеями.

С другой стороны, многие топ-менеджеры слишком оторваны от рядовых сотрудников, чтобы в принципе видеть проблему в неправильных отношениях на низших уровнях иерархии. Причина этого частично в высокой текучести кадров на руководящих позициях. Это приводит к тому, что топ-менеджеры сфокусированы либо на собственных благах, либо на завоевании благосклонности акционеров. Лидеры бизнеса, впрочем, хорошо знают о том, какой эффект на возглавляемые ими коллективы могут произвести их «эмоциональные послания». Если топ-менеджер груб или непредсказуем, это может «вызвать эмоциональный стресс, который расстраивает способность мозга учиться и ясно думать», считает Гоулман.

Это хорошо понимает Стив Беннет, гендиректор компании Intuit, которая производит бухгалтерское программное обеспечение. Он говорит, что несчастный сотрудник не может работать на максимуме. Для того чтобы сделать работника счастливым, менеджеры его компании устанавливают «психологический контакт» с каждым сотрудником, четко объясняя требования, давая оценку работе и поясняя, что нужно сделать, чтобы вырасти по службе. Шесть лет назад, когда Беннет пришел в компанию, он обнаружил, что работники не знали, что делать со своими эмоциями и мнениями. Они боялись спорить друг с другом на совещаниях и не могли прийти к какому-либо решению без многочасовых поисков консенсуса. Первое, что он сделал, — призвал всех высказывать свои мнения открыто без страха кого-либо обидеть. «Мы хотим, чтобы каждый был нацелен на результат и чувствовал связь с работой, — говорит Беннет, который половину своего времени проводит в тренингах с персоналом. — Если вы принимаете правила игры, хотите учиться, но у вас не все получается, мы найдем вам другую работу в рамках компании, где у вас будет возможность проявить себя».

Однако такой «нежный» подход не означает, что топ-менеджеру следует сдувать с работников пылинки. Чтобы сотрудник рос, перед ним постоянно надо ставить трудные задачи. Беннет не колеблется ни секунды, если нужно конструктивно критиковать, однако старается не перегибать палку.

Гендиректор Campbell Soup Дуглас Конант верит в то, что формирование положительных чувств работника по отношению к компании эффективно. Он говорит, что работники «должны влюбиться в то, что делает их компания». Для этого нужно находить время говорить с каждым, помогать решать проблемы и хвалить за достижения. «Это не означает, что нужно снижать планку требований или не уметь уволить человека, который не может научиться справляться с работой», — говорит он. За пять лет в компании Конант заменил 300 из 350 топ-менеджеров. И половину вновь назначенных он выдвинул из уже работающих сотрудников, что придало коллективу энтузиазм по поводу карьерных перспектив. «Выкинуть иррациональные эмоции из офиса — все равно, что велеть приливной волне не возвращаться», — считает Кеннет Эйсолд, психотерапевт. «Если ваша самооценка целиком зависит от успехов на карьерном поприще, то малейший кризис убьет вас», — говорит он.

Кэрол Химовиц