При управлении организацией руководители в первую очередь стараются использовать наглядные и доступные инструменты. Именно таким кажется изменение организационной структуры. Видимая простота дает менеджерам основание думать, что для эффективного использования этого инструмента достаточно обычного управленческого опыта. Такой поверхностный взгляд не позволяет в полной мере использовать влияние оргструктуры на эффективность управления организацией.
Как с помощью оргструктуры зарабатывать очки
Ярчайшие успехи сборной СССР по хоккею в восьмидесятые годы стали возможны благодаря структурным находкам в игре. А зарождались они в 1968 году, когда еще никому неизвестный тренер Виктор Тихонов возглавил рижское «Динамо», выступающее во второй лиге. В то время игра велась тремя пятерками, сменяющими друг друга на поле. В составе «Динамо» не было достаточного количества сильных игроков и третье звено оказывалось заведомо проигрышным. Для преодоления данного недостатка тренер создал четвертое, которое чередовалось в выходе на поле с третьим. Игроки менее уставали и могли показать более высокую игру. Результат не заставил себя ждать — команда с огромным перевесом по очкам оказалась в первой лиге, а еще через несколько лет в высшей. И несмотря на рьяное сопротивление хоккейного сообщества такое структурное изменение благодаря эффективности приобрело популярность, и на Кубке Канады в 1981 году даже сборная Национальной хоккейной лиги использовала игру в четыре звена.
О подобном успехе в бизнесе мечтают многие руководители. И организационная структура оказывается тем инструментом улучшений в компании, который пользуется наибольшей популярностью. Скорее всего это вызвано желанием любого человека получать результат быстро. Ведь перекроив должности и подразделения, можно сразу получить наглядные изменения. К тому же в большинстве случаев руководители не видят необходимости в каких-то специальных знаниях для проектирования структуры. Достаточно на основании собственного опыта поменять местами прямоугольники на ватмане, кое-что добавить, урезать — и с ощущением удовлетворения, присущего великому полководцу, наслаждаться результатами. Но не напоминает ли такой подход Чапаева, а руководитель, его применяющий, стратега с картошкой в цифровом сейфе (мир давно использует GPS-навигацию, а мы по-прежнему с шашкой)?
Еще в середине прошлого века родоначальник теории систем К. Берталанфи обращал внимание на то, что классическая наука занимается изучением взаимосвязи двух тел (например, Солнца и планеты), но если учитывается третье — то проблема становится неразрешима. Организация является невероятно сложной многофактороной системой. В начале прошлого века управляя ею можно было получить эффект, учитывая только структурные элементы (формализовав отношения в организации) и научную организацию труда (учтя затраты времени и физической энергии, выявив оптимальный метод организации труда). По мере усложнения общественных и экономических отношений, с ростом производительности возникла необходимость учитывать человеческие взаимоотношения, нерациональное мышление, внешнюю среду, корпоративную культуру, долгосрочную перспективу, движения информации и другое. Имеющихся у человечества сегодня знаний недостаточно для того, чтобы без ошибок управлять организацией, но их достаточно, чтобы не винить во всех неурядицах организационную структуру.
Если просто оглянуться на предыдущий опыт собственной организации, нетрудно оценить сколько раз происходили структурные изменения в компании и к чему это приводило (повышалась ли эффективность деятельности). Были какие-то проблемы в организации, чтобы избавиться от них в компании изменили оргструктуру, а после преобразований трудности исчезли? Многие консультанты (Г. Нилсон, Дж. Хэйгел, А. Пригожин) обращают внимание на то, что труды по реорганизации структуры из года в год не дают эффекта. Не получается ли так, что результат есть в виде конкретных изменений, а улучшений нет?
Так как изменения ради самих изменений могут интересовать ученных, а не практиков, стремящихся к достижению конкретных целей (отрицательный эффект для них не является результатом), давайте посмотрим на организационную структуру и ее проектирование углубленнее. Это позволит сделать вывод на основании более объективной информации (чем, собственный небогатый опыт структурирования и сложившиеся стереотипы) о необходимости структурных изменений.
Ударь организационной структурой по эффективности
Когда в компании несколько человек — они легко могут договориться друг с другом о распределении ролей, выполняемых работах и решать возникающие проблемы. С ростом команды возникает необходимость координировать деятельность сотрудников, чтобы не вышло, как в известной басне Крылова про лебедя, щуку и рака. Для этого создают организационные структуры, цель которых — объединение усилий сотрудников и предсказуемости их действий. И. Адизес приводит следующее сравнение: «Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода». Получается, что если мы хотим, чтобы «река текла в требуемом направлении» нам просто необходимо создавать «такое русло», которое с учетом «консистенции почвы, рельефа местности, плотности потока воды, объема осадков и прочее», направляло бы поток. Такой взгляд на оргструктуры выглядит вполне логичным и культивируется менеджментом с подачи А. Чандлера в средине прошлого века. Он утверждал, что проектирование структуры организации должно соответствовать стратегии и учитывать факторы внешней среды, технологии работ и качеству персонала.
На практике мало у кого возникают сомнения на счет уникальности собственной компании — стратегия не похожа на конкурентов, бизнес-процессы чем-то отличаются, а кадры (в прямом и переносном смысле) уж точно особенные. Следовательно структура должна быть уникальной. Находятся, конечно, сторонники еще советских взглядов на структуру, пытаясь ее проектирование свести к соответствию нормам, а отделы и иерархию создавать с оглядкой на конкурентов. Такой подход некоторые продвинутые менеджеры, знакомые с учебником Майкла Мескона (и якобы наблюдающие динамичную внешнюю среду, высокую конкуренцию), считают устаревшим, а коллег, использующих его, пережитком прошлого. Последние не всегда оказываются динозаврами и смеют утверждать, что они занимаются бенчмаркетингом оргстрктур (копируют успешный опыт, адаптируя его к своим условиям). Этот подход не очень популярен в консалтинговых кругах, так как не дает места для маневров (использования научно обоснованных методов). Но проведенное в последнее десятилетие исследование McKinsey данную точку зрения делает далеко не однозначной. Изучив 362 глобальных компании из различных отраслей и регионов было установлено, что: повышение эффективности без реструктуризации достигается быстрее; большинство компаний в одной отрасли формируются по одним и тем же принципам, а «белые вороны» уступают конкурентам в эффективности; компании с разными стратегиями и операционной деятельностью создают преобладающие в отрасли модели структур.
Возникают вопросы о том, а вообще, нужно ли изменять организационную структуру и как из нее извлечь наибольшую пользу для организации! Для ответа выделим три основные причинны недостаточной эффективности реструктуризаций: изменения без надобности; безграмотное проектирование оргструктуры; ошибки использования.
Руки прочь от оргструктуры
По мнению Дж. Хэйгела «структура организации — это мощный рычаг, но действует он скорее как кувалда, а не как скальпель». Очень удачное сравнение, указывающее на необходимость осознания целей компании, а потом разработку способов их достижения и анализа причин имеющихся неудач. И только после этого можно оценить то какие изменения необходимо проводить и с помощью каких инструментов. Несмотря на доступность понимания сказанного выше, большинство руководителей (по утверждению практикующих консультантов) опускают этап «осознанной постановки диагноза» компании.
Возможно в обычной жизни, собирая купленную в IKEA мебель, без особого ущерба можно попытаться самостоятельно скрутить ее, а если не получится — обратиться к руководству. Стоит ли полагаться на авось в столь сложной системе, как изменение структуры организации? Лучше убедиться в неоспоримости доказательств того, что именно существующая оргструктура сдерживает развитие бизнеса, что она мешает выполнению требуемых для достижения целей организации бизнес-процессов. Сигналом об этом могут служить конфликты, сложность коммуникаций, высокий уровень принятия решений, недостаток внимания важнейшим задачам и другое. Но в любом случае нужно помнить, если проблема похожа на вошь не стоит ее бить кувалдой!
Нельзя забывать, что изменения на начальном этапе вносят элемент неопределенности, требуют увеличения затрат и по статистике на какое-то время уменьшают эффективность. Может оказаться достаточно «косметических мер» (повышение мотивации, усиление контроля, анализ документооборота и пр.) Чтобы не получилось, что изменение организационной структуры просто превратится в перераспределение функций между топ-менеджерами, а заниматься насущными проблемами будет некому.
Конечно, реорганизация может послужить мотивационным фактором в застоявшейся организации. И «тасование колоды» повысит эффективность деятельности сотрудников. Но лучше оценить соизмеримость затрат и получаемого результата. Компания McKinsey обращает внимание на то, что: «Безнаказанно» экспериментировать со структурой, чтобы сохранить или увеличить свои преимущества, могут только признанные лидеры отрасли».
Проект на зыбучих песках
Никто не станет строить современный дом без разработки проекта. Ведь недочеты на этом этапе в будущем потребуют серьезных дополнительных затрат. Иногда дешевле построить новое строение, чем переделывать существующее. Поэтому при проектировании учитываются не только индивидуальные требования покупателя, но и факторы, влияющие на стандартные характеристики дома (климатические условия, грунт, коммуникации и прочее). Такой проект некарточного домика требует специальных знаний. При этом все элементы дома имеют предсказуемые характеристики. Давайте теперь взглянем на бизнес-организацию. Эта система более сложная, чем современный дом? Если ваш ответ утвердительный, то не желая строить свою организацию на зыбучих песках, можете использовать подход Майкла Гоолда и Эндрю Кемпбелла. Они советуют, проектируя оргструктуру, проверить ее на пригодность (обеспечивает ли структура необходимое внимание руководителей к источникам достижения конкурентного преимущества; уделяет ли она достаточно внимания деятельности по созданию реальной ценности компании; отражает ли она возможности сотрудников; учтены ли ограничения, препятствующие работе структуры) и качество (достаточно ли защищены звенья с культурой, отличающейся от доминирующей в организации; предусмотрено ли в структуре решение проблемных связей; отсутствует ли избыточная иерархия; хватает ли подразделениям средств для управления; способна ли структура приспосабливаться к изменениям).
Создание оргструктуры происходит на стыке науки и искусства, формальных процедур и неформальных процессов. Это итерационный (повторяющийся) процесс требующий рассудительности и множества нелегких компромиссов. Обязательным условием построения эффективной оргструктуры является, как знание бизнеса, так и закономерностей организационного проектирования. Но необходимо учитывать, что изменения в организации натыкаются на противодействие сотрудников. Сочетание веса и мудрости руководителя должно хватить на то, чтобы решающее воздействие на структуру оказывала политика организации, а не политики, работающие в ней.
Сравнение организационной структуры с руслом вносит элемент статичности в обсуждаемый вопрос. И может показаться, что раз создав ее — можно постоянно «собирать плоды». Но человеческий фактор, вносящий непредсказуемость, и изменяющаяся внешняя среда выдвигают два основных требования: к проектированию оргструктуры должен быть привлечен весь персонал организации; изменения оргструктуры должны быть постоянными.
Без труда не используешь и оргструктуру
В начале статьи, говоря о достижениях советского хоккея, мы немного слукавили, упомянув только структуру. Известно, что во главе тренерской философии В. Тихонова была дисциплина, которой подчинялись атлетическая подготовка хоккеистов и бесконечная работа с лидерами команды. И здесь важно понимать, что не только оргструктура оказывает влияние на компанию, но и обратное воздействие велико. Процессы и явления в организации могут усиливать или ослаблять ожидаемый от оргструктуры эффект, вплоть до полного нивелирования. Чаще всего такой негативной характеристикой является ответственность. Достаточно взглянуть на развивающиеся страны, чтобы увидеть в них наличие необходимых для эффективной деятельности институтов и законодательства. Но именно отсутствие распределения ответственности, способствующее неисполнению возложенных функций, задерживает развитие стран. Поэтому современный менеджмент рассматривает структуру в комплексе с другими составляющими организации. Признанные специалисты в области структур (Г. Минцберг, Р. Холл), говоря о повышении эффективности деятельности компании, рассматривают дизайн организации (частью которой и есть формальная оргструктура). А русский гуру организационного управления А. Пригожин, оценивая моду в постсоветстком пространстве на разработку новой структуры, приводит данные о том, что 80% руководителей после завершения организационной диагностики убеждались, что главным образом необходимо повышать мотивацию, ставить правильно цели, менять стиль руководства и т. д. Следовательно руководитель компании должен учитывать все составляющие организационной системы, не ограничиваясь организационной структурой. Удобным инструментом, позволяющим системно взглянуть на управление бизнесом, выступает, предложенная Т. Питерсом концепция 7C. Она описывает функционирование компании с помощью семи факторов (общие ценности, стратегия, структура, процессы, сотрудники, культура, умения). Взгляд на организацию через взаимодействие указанных элементов позволяет учесть наиболее главные характеристики и осознанно «дергать за ниточки», направляя организацию в требуемое русло.
Организация является искусственной системой. Подобно тому, как и дача является искусственной системой. И если не проявлять постоянную заботу о ней — она стремится к разрушению. Поэтому задав каркас организации в виде организационной структуры нужно постоянно его «подкрашивать», «заделывать щели», «приводить в порядок территорию». И только в этом случае, с удовольствием и пользой можно проводить время в окружении близких и друзей на участке.
Музыка организации
Картошку лучше использовать по назначению и хранить не в сейфе… Конницу не направлять на танки. Современный бизнес, как и военные действия требует специальных знаний. И если раньше для успеха достаточно было понимания вещей, лежащих на поверхности, то сегодня требуется взгляд в глубь явлений. Простые структурные изменения актуальны во времена, когда внешняя среда нединамична, конкуренция невелика, рабочая сила имеет неразвитые потребности. В условиях кризиса, когда на первый план выходит потребность в эффективной работе, легкие решения невозможны. Чтобы организация была гармонична и успешна ее руководитель должен быть хорошим дирижером. Недостаточно просто разложить мелодии по партиям, расписать ноты, чтобы доставить удовольствие слушателям. Недостаточно создать эффективную структуру, чтобы удовлетворить потребителей. Ведь дирижер умеет не только играть на инструменте, но и слышит целый оркестр, вдохновляет музыкантов, организовывает гармоничное звучание. Так пусть ваш бизнес извлекает красивые мелодии!
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама