Контроль персонала

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос — «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие — администрирование персонала, еще кто-то — «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль — не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее — поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь — папу или маму?»

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

Управление достижениями персонала.
Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями — действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса — это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т. д.), сотрудники кол центров, редакторы и т. п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).
Работники «творческого» (нерегламентированного) труда [кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть]. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т. д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен. Его основное назначение — определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.
«Креативщики». Это работники творческого труда [без кавычек]. В первую очередь — все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т. п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному.

Раздутый штат — как неприкрытая форточка зимой: поначалу потери незаметны, но потом, когда компания вынуждена тратить впустую миллионы (и иногда и десятки миллионов) рублей ежегодно, удары по бюджету со стороны «лишних людей» становятся все более болезненными и чувствительными. Логика линейных руководителей тоже ясна: при перегруженности сотрудников ухудшается качество работы — цена ошибки может сильно подпортить репутацию компании и даже пошатнуть ее позиции на рынке.

При нормировании труда подходы должны быть различными в зависимости от обязанностей сотрудников. Условно почти весь персонал делится на офисный и производственный. Оценить загруженность сотрудников, задействованных в производстве, можно с помощью фотографии рабочего дня (ФРД). Суть ее, вкратце, состоит в том, что каждое действие работника хронометрируется и записывается. Данные по загруженности получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что сотрудник, ощущающий постоянное внимание к своей работе, будет действовать активнее и попытается выполнять задания быстрее. Это явление получило название Хоторнский эффект (в 1924–1932 гг. в городе Хоторне был поставлен ряд экспериментов, показавший, что люди, за которыми наблюдают, демонстрируют лучшие результаты, вне зависимости от того, улучшаются ли условия их работы или ухудшаются).

В стандартной фотографии рабочего дня есть и другие минусы. Она очень трудоемкая; + человек, все действия которого записываются, испытывает стресс; + длительность исследования составляет, как правило, 1–2 недели, что опять-таки не дает полного представления о работе сотрудника: не секрет, что производительность труда многих отделов сильно меняется в течение года. Поэтому использование ФРД для оценки офисного персонала не рационально.

Второй способ нормирования труда — бенчмаркинг. «Это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе» (Kaiser Associates). Упрощенно бенчмаркинг выглядит следующим образом: Вы видите, что у фирмы N, которая по своей деятельности аналогична вашей, дела идут значительно лучше (досадно, но Вы с этим смирились). При анализе выясняется, что людей в отделе «А» у этой фирмы больше, а в отделе «В» — в 2 раза меньше, т. к. бизнес-процессы в обеих фирмах одинаковые и количество людей примерно равное, Вы просто оптимизируете численность персонала по аналогии с фирмой N. Бенчмаркинг подходит как для офисного, так и для производственного персонала. Положительная сторона данного подхода в быстром определении норм численности. Отрицательная — в очень низкой точности. В российских реалиях по параметру точности бенчмаркинг приближается к методу «на глазок».

В противоположность бенчмаркингу высокую точность показывает метод микроэлементного нормирования. Его суть заключается в следующем: каждая операция, совершаемая сотрудником, разделяется на элементарные движения, время которых строго определено и приведено в соответствующей таблице. Таким образом, подсчитав все движения, несложно понять, сколько времени требуют операции и каковы нормы производительности в каждом конкретном случае. Точность, как уже говорилось, высокая и даже, как ни странно, избыточная в некоторых случаях, но подход очень трудоемкий и годится далеко не для каждого сотрудника. Вряд ли вы найдете даже в самой лучшей таблице, сколько времени требуется на раздумья над сложной задачей или сколько минут должен потратить на звонок менеджер по продажам.

Есть другой путь — дать возможность сотрудникам самим отмечать время, которое они тратят на то или иное задание. Раньше (а где-то, возможно, и до сих пор) в некоторых компаниях охотно прибегали к отчетам в конце каждого рабочего дня. К сожалению, достоверность такого отчета зачастую зависела от ответственности и честности работника, а времени на процедуру написания уходило неоправданно много. Кроме того, обычно сотрудники проявляют недовольство из-за необходимости вспоминать, чем они занимались в течение дня, так что, ввиду отсутствия мотивации, отчеты превращаются в отписки сомнительной ценности.

Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений — картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование.

Управление численностью работников регламентированного труда — это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т. д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат».

Суть метода: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» заключается в следующем:

С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется текущая загруженность персонала. Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера. Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т. п.
С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т. п.).
На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных работ, с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.

Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется «what if analysis». Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр Обработки Вызовов, call center), чтобы, с минимальным временем ожидания, обрабатывать определенное количество звонков и т. п. Модель называется динамической, т. к. она автоматически самообучается. Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются автоматически).

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т. е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0,95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае:

Если контроль, то только Позитивный.
Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т. п.»). Отождествление контроля с подсматриванием — большая ошибка.

Контроль Процесса — это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, — на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля — это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т. п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса — это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Какой инструментарий для управления численностью офисного персонала, в частности для хронометража, нам предлагает рынок? Если не рассматривать крупные ERP-системы, что сложно и дорого, то рынок предлагает привычный набор: УРВ на основе СКУД, простенькие утилиты для создания таймшитов, ПО для организации групповой работы.

Звучит солидно, но насколько они удобны в применении и значимы для бизнеса по ценности результатов и достоверности информации? — Давайте рассмотрим и попробуем оценить по порядку:

УРВ на основе СКУД — наиболее распространенный инструмент, представляющий из себя стандартные табели по формам ОКУД, отчеты по опозданиям, ранним уходам, отсутствиям на работе и т. п.
Просто и удобно — все делается привычным взмахом руки. За это поставим отлично, но значимость для бизнеса можно оценить лишь на три с минусом: достоверность информации достаточно высока, но ее ценность — крайне низкая. Надо принять как неизбежный человеческий фактор тот известный факт, что «человек находится на работе» и «человек работает» — это совсем разные вещи, научиться разделять которые — одна из важнейших задач нашего времени.
Утилиты для создания таймшитов (самохронометраж) — здесь каждый работник фиксирует время выполнения различных работ и передает руководству.
Простота и удобство — почти не наблюдаются. С большой натяжкой можно поставить слабенькую троечку — если таймшиты нужно заполнять вручную, мучительно вспоминая, что делал. И, бог с ним, поставим четверку — если таймшиты создаются автоматически, и достаточно только фиксировать текущую деятельность. Ценность для бизнеса — практически нулевая. (Оценим от 2 до 3). Значимость информации — высокая, но достоверность очень низкая. «Что хочу, то и напишу», — все равно никто не проверит.
ПО для организации групповой работы (CRM или простейший пример — Outlook). Это уже цивилизованный подход. Такое ПО позволяет распределять задания между сотрудниками, контролировать ход и сроки их выполнения.
Удобство — отлично. Но достоверность — практически как в предыдущем варианте.

Все перечисленные решения хороши по-своему, но есть у них один роднящий всех недостаток — недостоверность и/или недостаточность информации. Если бы объединить все, перечисленное выше, в одно решение, но добавить оценку достоверности предоставляемой сотрудниками информации и оценку эффективности использования времени — тогда действительно можно было бы серьезно говорить об управлении временем как инструменте для управления численностью персонала.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ — получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», — это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.

Сергей Юдицкий
По материалам «ProLAN»