Основываясь на исследованиях должностных продвижений в рамках организаций, канадский ученый Лоуренс Дж. Питер утверждает, что изучение иерархий представляет собой, по существу, новую отрасль науки. Он назвал ее иерархиологией. Поскольку все мы учимся и работаем в иерархиях и нами управляют иерархии, об этой новой общественной науке важно знать каждому.

Относительная молодость иерархиологии как научной дисциплины не мешает ее широкому применению в сфере управления — будь то управление государством или собственными делами. Принцип Питера дает ключ к пониманию всех иерархических систем, а значит, и к пониманию общей структуры цивилизации. Ведь каждый, кто связан с промышленностью, торговлей, политикой, государственным аппаратом, вооруженными силами, церковью и системой образования, так или иначе оказывается включенным в иерархию. И карьеру его определяет принцип Питера.

Конечно, многие могут добиться нескольких повышений, поднимаясь с одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентность на новом месте автоматически делает их кандидатами для дальнейшего повышения. Практически для каждого индивида — для вас точно так же, как и для вашего начальника, — последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности.

Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться на нем. Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Компетентность определяют как состояние, позволяющее действовать. Но с точки зрения реальных жизненных ситуаций ее следует рассматривать как обладание способностями и умением выполнять определенную функцию. Компетентный агент по сбыту должен уметь продать товар. Компетентный врач — принести пользу больному своими медицинскими знаниями. Компетентный механик должен иметь навыки, дающие ему возможность вернуть исправным ваш автомобиль. Каждый из них должен быть компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности.

Оценка или измерение конечного результата — это единственный научный способ судить о компетентности. Тем не менее, существует тенденция выносить заключение о компетентности не по результату, а по тому, что вкладывают в его достижение. Весомым могут посчитать мнение профессора, увенчанного учеными званиями, тогда как не исключено, что он всего-навсего образованный болван. Высокую оценку его идеям дают за старания, которые он приложил, получая образование и взбираясь по лестнице академических чинов к титулу полного профессора, но не за реальную полезность и не за качество его мыслей. Итак, Питер пришел к общему выводу: в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.

Следствия, вытекающие из закона Питера:

• Сливки поднимаются вверх, пока не прокиснут.
• Для каждой существующей в мире должности есть человек, не способный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
• Путешествие длиной в тысячу миль заканчивается одним единственным шагом.
• Всю полезную работу совершают те, кто еще не достиг уровня своей некомпетентности.

В исследованиях иерархий следует избегать всякой морализации по поводу компетентности и некомпетентности, так как многочисленные интервью показали, что работники, которых по объективным критериям следовало отнести к разряду некомпетентных, сами хотели бы сделать свои усилия более плодотворными. Каждый из них недвусмысленно выражал желание приносить больше пользы. Теперь приведем примеры.

За двадцать лет службы в компании «Сладкозвучные латунные струны» Нэд Оделл прошел путь от подносчика свинцовых чушек до генерального директора. Вскоре после воцарения на высшем управленческом посту на него обрушились недуги: высокое кровяное давление и язва желудка. Доктор предписал ему менее напряженный ритм работы и посоветовал научиться отдыхать. Правление фирмы решило учредить должность заместителя генерального директора, который возьмет на себя часть его обременительных обязанностей. Несмотря на то, что меры предлагались из лучших побуждений, ни одна из них не могла устранить подлинной причины болезни.

В свете иерархиологии ясно, что Нэд Оделл продвинулся на должность, совладать с которой было выше его физических сил. На посту верховного управляющего компании ему приходилось иметь дело с противоречивыми мнениями и сглаживать столкновения несовместимых интересов, таких как забота о доходах компании, поддержание высокого качества продукции, приличный уровень зарплаты, хорошие условия труда, техника безопасности. Приходилось также уделять внимание светской жизни и семье. Пытаясь выполнять все эти не вяжущиеся друг с другом обязанности, он и не выдержал — физически. И никакое расширение штатов, никакие советы насчет отдыха не могли облегчить бремя, возлагаемое должностью генерального директора.

Принятое руководством компании решение было выполнено, и Снобб, способный инженер и выдающийся математик, был выдвинут на пост заместителя генерального директора. Компетентный по части обращения с предметами неодушевленными, Снобб был некомпетентен в области человеческих отношений. У него не было знаний и опыта, необходимых для решения кадровых вопросов, в которых он просто рубил сплеча. Снобб достиг своего уровня некомпетентности из-за неумения работать с людьми. Правление решило назначить ему помощника специально по кадровым вопросам.

На должность управляющего по кадрам был назначен Плейз Тиллин. Он изучал психологию и был вполне компетентным в этой области, но, сострадая своим подопечным, оказался рабом собственной чувствительности. Выслушивая жалобы Снобба на нерадивых сотрудников, он принимал сторону заместителя генерального директора. Когда же те рассказывали ему о бездушном обращении мистера Снобба с ними, на глаза Тиллину навертывались слезы. Плейз Тиллин достиг своего уровня некомпетентности по причине эмоционального несоответствия занимаемой должности. Для утряски некоторых назревших кадровых вопросов решено было создать новую должность инспектора и назначить на нее кого-либо из служащих компании, способных опереться на доверие коллег.

С. Умбур пользовался популярностью среди работников фирмы. Теперь, в должности инспектора по кадрам, ему предстояло проследить за выполнением принимаемых администрацией кадровых решений. Но поскольку С. Умбур не представлял себе сути кадровой политики фирмы, он не мог эффективно выполнять эти обязанности, так как не ладил с отвлеченными понятиями, и его практические выводы страдали нелогичностью. Своего уровня некомпетентности он достиг по причине интеллектуального несоответствия должности.

Все эти события описаны с целью наглядно представить основные категории причин некомпетентности:

• Нэд Оделл по ходу служебного продвижения вышел за рамки своей физической компетентности.
• Снобба выдвинули выше уровня его социальной компетентности.
• Плейз Тиллин вышел за пределы собственной эмоциональной компетентности.
• С. Умбур превысил границу своей умственной компетентности.

На страницах солидного лондонского «Экономиста» профессор С. Норткот Паркинсон опубликовал статью о законе, который он открыл, изучая деятельность британского адмиралтейства и министерства по делам колоний. Звучит он так: объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение.

Принципиальная истинность этого закона была признана немедленно. Безоговорочно принималось, что он имеет глобальное значение и в поле его действия находятся все бюрократии мира. Иллюстрируя при помощи старого стишка «Работа спорится лучше всего — при комитете из одного» свой закон, Паркинсон в качестве примера привел случай с рядовым, которому поручили докладывать о результатах аэрофотосъемки. Через два дня он явился с просьбой выделить ему подручного, поскольку фотографий слишком много, и произвести его в младшие сержанты, ибо иначе не получит необходимой власти над своим помощником. Требования были удовлетворены, и через три месяца, уже в чине подполковника, он командовал подразделением из восьмидесяти пяти человек, не видя больше ни одной сделанной с воздуха фотографии, так как был полностью занят административными делами. Паркинсон вывел свой закон из двух фактов, установленных тщательным наблюдением за работой государственных учреждений:

• чиновник стремится увеличивать число подчиненных, но не соперников;
• чиновники создают работу друг для друга.

У. Пор, типичный бюрократ, считая, что перетруждается на службе, но в то же время боясь конкуренции, нанял себе сразу двух помощниц — Изу Воротли и Бесс Тиу. Разделив между ними работу таким образом, что общий смысл их занятий был известен лишь ему самому, У. Пор обезопасил свое положение. Поскольку обе помощницы работали, в сущности, друг на друга, Иза Воротли решила, что работы слишком много, и потребовала еще двух помощниц для себя лично. Чтобы избежать ссор в канцелярии, У. Пор вынужден был приставить двух помощниц также и к Бесс Тиу. Теперь уже семь чиновников выполняли ту работу, которую прежде делал один. Эти семеро так сильно загружали работой друг друга, время их было столь плотно занято, что и сам У. Пор оказался завален делами гораздо больше, чем когда-либо прежде.

Закон Паркинсона устанавливает постоянное возвышение пирамиды государственной бюрократии и неизбежный рост численности персонала независимо от того, становится ли работы больше, меньше или ее нет совсем.

Что объединяет между собой принцип Питера и закон Паркинсона? Являясь результатом внимательных наблюдений за событиями реальной жизни, они представляют собой обобщения, которые позволяют по-новому понять их смысл. В каждом аккумулирована часть сложного человеческого опыта, выраженного короткой, понятной, легко запоминающейся фразой. Они получили всеобщее признание, так как в каждом содержится некая основополагающая истина, верная для всего мира, независимо от различий в политическом строе, религиозных убеждениях или расовой принадлежности. Для этих законов не существует границ, разделяющих нации и культуры.

Ольга Василевская
По материалам «Работа & зарплата»