Бремя составления бюджетов и бизнес-планов не должно лежать целиком на плечах генерального директора. Если разделить эту тяжесть между руководителями подразделений, то двигаться и развиваться будет намного проще.

Предыстория

Незадолго до описываемых событий акционеры уступили контрольный пакет компании стратегическому инвестору.

В результате:

• С одной стороны:
• уже через два года выручка выросла почти в три раза,
• компания попала в первую полусотню лидеров рынка по рейтингам ведущих бизнес-изданий.
• С другой стороны:
• оперативное управление не всегда поспевало за ростом оборотов,
• повысились требования к качеству и прозрачности управления,
• появились новые управленческие задачи.

Вполне естественно, что любой владелец любого бизнеса хочет понимания и прозрачности не только финансов (как результата деятельности), но и управления (как гарантии ожидаемого результата). Появление стратегического инвестора не добавило в этом плане новизны, так как такая задача стояла всегда и лучше или хуже претворялась в жизнь. Кстати, может быть именно это — понимание и прозрачность — и позволило заинтересовать и привлечь человека, готового вложиться по-крупному.

Но стратегический инвестор не скрывал своего намерения перепродать бизнес через несколько лет (через IPO, другому стратегическому инвестору или фонду), а это уже немного другой уровень требований. Уровень, завышенный для масштаба компании на тот период времени.

Ситуация

Мандраж и нервозность дирекции после появления (загадочного и тайного) стратегического инвестора прошли достаточно быстро. А расширение бизнеса (резкое увеличение оборота, переезд в новый, «крутой» офис, появление новых подразделений, ввод линейных руководителей в совет директоров и так далее, и тому подобное) стали только подтверждением словам «старых» акционеров — перемены к лучшему.

Так же без особых проблем дирекция «съела» слова о нововведениях и жестких требованиях к управленческой отчетности. А термин «капитализация» вообще стал любимым «ругательством» в курилке и на планерках. То есть, первый этап — разъяснение «политики партии» — прошел на удивление гладко. Проблемы начались, когда от слов перешли к делу.

Вот только некоторые конкретные примеры:

1. Составление бюджетов подразделений.

Раньше формирование бюджетов расходов/доходов было уделом генерального директора (при непосредственном участии коммерческого и финансового директоров, конечно). Теперь же, с учетом увеличения количества департаментов и требований стандартов управления, руководители подразделений должны были быть «сами с усами». То есть, составление бюджетов, планов развития, обоснование расходов и прочее, прочее становилось их обязанностью.

На словах — «фигня вопрос». На деле же — предоставление бюджетов раз за разом откладывалось до срока, следующего за последним.

Не будь эти сотрудники проверены многолетней совместной работой, их поведение можно было бы смело назвать саботажем!

2. Бизнес-планы.

Развитие компетенций — одна из важнейших составляющих, влияющих на капитализацию технологичной компании. Устно, на словах, директора департаментов, ответственных за развитие компетенций, фонтанировали идеями и планами развития. Но как только доходило до необходимости что-то написать и тем более сделать математическое обоснование планов, «фонтан» сдувался до струйки и быстренько иссякал вообще.

Складывалась парадоксальная ситуация — акционеры не только хотели технологического развития компании, но и были готовы выделять деньги на это (фактически, из своего кармана). Но высокообразованные, опытные и мудрые директора не могли эти деньги взять, потому что не умели обосновать затраты на возможные инвестиции.

Как результат — потеря темпа качественного развития (количественное обеспечивал стратегический инвестор).

3. Совет директоров.

Поначалу были вопросы (в первую очередь, от новых членов совета директоров, руководителей среднего звена) — а зачем нужно собираться каждую неделю? «Чего обсуждать-то? Трясти нужно…».

Регулярно проводить совет все-таки стали. Но это было откровенной профанацией! Содержание вопросов повторялось из планерки в планерку. То есть, никакой конкретики. Собрались. Потрепались. Через неделю по новой. Кроме того, «высоколобые» и высокооплачиваемые директора могли тратить по полтора часа на обсуждение, например, количества и зарплат уборщиц.

Четвертое, пятое и шестое — сроки и качество финансовой отчетности, низкая управленческая дисциплина, дублирование функций департаментами и так далее, примеров гораздо больше.

Объединяй и направляй

Жестких требований главного акционера никто не снимал. Качество управления как одну из важных составляющих капитализации компании никто не отменял. Поэтому вздохи и стоны дирекции во внимание не принимались.

Дирекции было заявлено: акционеры знают, что стремительный рост влечет за собой и увеличение нагрузок, и появление новых организационных задач. Акционеры понимают, что такое переходный период. Но он, переходный период, не может быть и не будет перманентным состоянием компании! Хотите работать в амбициозной, стремительно развивающейся компании — будьте добры соответствовать, развивайтесь вместе с ней. Акционеры готовы помочь.

Уговоры, увещевания, топанье ногами срабатывали не всегда и не на всех.

К кому-то приходилось применять более жесткие меры. Например, зарплата подразделениям, руководители которых «не находили времени» предоставить бюджет (или другую отчетность), задерживалась или выплачивалась только частично. Незаконно? Да. Жестоко по отношению к ни в чем не повинным подчиненным нерадивого руководителя? Да. Но это виделось лучшим вариантом, чем увольнение в общем неплохого и востребованного специалиста. А главное — давало результат.

Для особо ценных и особо бестолковых в плане «писанины» наняли ассистентов. Деньги небольшие, эффект на лицо.

С другими руководителями департаментов приходилось все же расставаться. И этот шаг имел двойное действие. Во-первых, как в случае с развитием компетенций, прекращалось пустое словоблудие. Лучше совсем без такого руководителя, чем питаться иллюзией, что он есть. Во-вторых, это было уроком для оставшихся и доказательством, что все по серьезному, «по-взрослому».

В отношении регулярных и нелепых ошибок в отчетности финансового департамента (да и других департаментов тоже) было объявлено, что ни генеральный директор, ни представитель акционеров больше не будут вычитывать и вычищать их отчеты (как было раньше, и к чему многие привыкли), а будут прямиком переправлять их акционерам. Конечно, это было неправдой, но сработало.

В отношении «бесполезных» планерок было предложено следующее:

• протоколировать каждое собрание,
• каждое решение, предполагающее чьи-либо действия, привязывать к конкретному сроку и ответственному за выполнение.

Всего-то.

Но уже через месяц протоколирования вылезли «уши»: систематическое повторение обсуждаемых вопросов, низкая управленческая дисциплина (несоблюдение сроков исполнения решений). «Шелуха» типа зарплаты уборщицы тоже отпала сама собой. Неудобно же такие вопросы заносить в протокол Совета директоров солидной компании.

Содержание планерок приобретало достойную дирекции суть. Как только руководители увидели, что решения не только принимаются, но и выполняются, они сами стали выходить на дирекцию с предложениями и вопросами, касающимися улучшений взаимодействия подразделений и работы компании в целом.

Резюме

Жизнь показала небесполезность усилий в насаждении управленческих новаций. Даже без связи с планами стратегического инвестора в отношении компании.

Постепенно новые «правила игры» стали привычкой и корпоративной нормой. Теперь уже сами бывшие «саботажники» и «оппортунисты», раскусив их суть и пользу, транслировали приобретенные навыки на свои подразделения и на отношения со смежными департаментами. И, что немаловажно, удалось избежать излишней бюрократизации взаимоотношений, сохранив гибкость и демократичность управления.

Андрей Гусев
По материалам «E-xecutive»