Управляющий английской обувной фирмой приехал в Москву для организации поставок обуви. Отвечая на вопросы наших специалистов, он буквально ошеломил их, заявив, что вот уже полтора года не был на своем рабочем месте.

Принципы делегирования полномочий

Обстоятельства переменчивы, принципы никогда.
О. Бальзак

Предоставление подчиненному свободы действий, доверия исполнителю, разрешение ему идти своим путем, даже в том случае, если руководитель с предложенными подчиненным способами решения поставленной задачи не согласен. Конечно, если при этом не будет катастрофических последствий.

При удаче, а она возможна, ведь старший тоже может ошибиться, подчиненный будет признателен начальнику за то, что тот разрешил ему идти своим путем. А при более вероятной неудаче опыт начальника делает его более прозорливым, он будет внимательнее прислушиваться к указаниям свыше, с большим уважением относиться к профессиональным знаниям руководителя. А главное — не забывать при этом, что на ошибках учатся.

Делегировать любую задачу следует целиком, но не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением старшего.

Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.

Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы.

Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

Причины нежелания делегировать полномочия

Сознание того, что чудесное было рядом с нами,
приходит слишком поздно.
А. Блок

Основная причина негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать власть) — привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей.

Сами же руководители объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.

Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции. Возможна и другая причина:
— А вдруг они подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу работать.

Один из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий — привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей. Так, в многосерийном телефильме «Тайны следствия» женщина, назначенная зам. прокурора, по-прежнему большую часть времени уделяет не руководству коллективом, а привычной следовательской деятельности, самостоятельному выезду на происшествия, допросам подозреваемых.

И, наконец, нередкая причина нежелания делегировать полномочия — боязнь негативной реакции старшего начальника. «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть.

Типичные ошибки делегирования

Только в математике две половины составляют одно целое. В жизни совсем не так; например, полоумный муж и полоумная мена — несомненно две половины, но в сложности они дают двух сумасшедших и никогда не составят одного полного умного.
В. О. Ключевский

Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок.

Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.

Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.

Когда у Екатерины II на приеме послы зарубежных государств спросили:
— Как Вы добиваетесь, что Ваши свободолюбивые дворяне охотно выполняют Ваши приказания?
Императрица ответила:
— Я стараюсь отдавать такие приказания, которые выгодно выполнять моим подданным.

Обратное делегирование

Искусство быть мудрым состоит в умении знать,
на что не следует обращать внимания.
У. Джемс, американский психолог

Студент отвечает профессору на экзамене и вдруг, будто вспомнив что-то и сделав заинтересованное лицо, спрашивает:
— Николай Михайлович, знаете, этот раздел всегда был для меня ребусом. Как следует понимать, например, вот эту фразу?

И перед экзаменатором ставится вопрос, на который должен был отвечать сам студент. И нередко, увидев «искренний» интерес ученика, профессор начинает отвечать на вопрос билета, а затем ставит экзаменующемуся положительную оценку.

Примерно так же происходит на производстве, в учреждении. К задерганному начальнику приходит уверенный в своей правоте подчиненный и заявляет, что задание выполнить не может. Потому что распоряжение о выдаче необходимого сырья должен дать директор соседнего предприятия, а он со мной даже разговаривать не хочет: ранг у меня не тот, не его уровень. Или:
— Как я буду править эту статью? — заявляет редактор заведующему отделом. — Ее писал академик. Потом грехов не оберешься.
— Я сам поговорю с директором, отредактирую статью, — заявляет начальник. И начинает выполнять делегируемое подчиненным поручение.

Подобные парадоксальные ситуации, когда младший перекладывает свои обязанности на старшего, случаются нередко.

Правила передачи полномочий

Разделяй и властвуй — мудрое правило;
но объединяй и направляй — еще лучше.
И. Гете

Составьте перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.

Расскажите, с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы.

Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается.

Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь… нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.

Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.

При этом очень полезно не забывать рекомендацию М. Монтеня: «Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы».

Передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи — считайте виновным себя, а в случае успеха — передавайте лавры исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.

Умение делегировать полномочия — способность высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

М. Станкин
По материалам «Otiss.ru»