Вы несколько месяцев или лет отработали на должности исполнителя. Всегда стремились делать свою работу на «отлично». Вы великолепно исполняли свои обязанности, знали все нюансы своей работы. Показали прекрасные результаты. У Вас произошел серьезный личностный рост. В фирме по достоинству оценили Ваши заслуги и предложили повышение. Предложили должность руководителя.

И вот Вы — НАЧАЛЬНИК!!!

Вы чувствуете подъем, энтузиазм. Вы искренне хотите, чтобы Ваши подчиненные показали прекрасные результаты, чтобы и у них произошел личностный рост, поэтому делитесь с ними своим опытом. Но вдруг обнаруживаете, что подчиненные воспринимают Вашу заботу, как вмешательство в их работу, они считают, что Вы недооцениваете их, вмешиваетесь и мешаете. Они начинают закрываться, уходят от общения, не стремятся к личностному росту.

Руководство ставит Вашему подразделению задачу, и Вы понимаете, что лучше и быстрее Вас эту задачу не сделает никто. Поэтому принимаете решение, что лучше самому все сделать, чем целый час объяснять своему подчиненному, что нужно сделать, а потом еще и переделывать то, что он «наваял».

Вам начинает поступать масса входящей информации и масса запросов на предоставление информации от подчиненных, Ваших руководителей, руководителей смежных подразделений, клиентов. И в какой-то момент обнаруживается, что информации скопилось столько, что Вы уже никогда не сможете ее переработать. А информация и запросы все равно продолжают поступать.

Вы работаете с 9 утра до 9 вечера, но это не спасает Вас. Все равно все не успеть. Ситуация начинает выходить из-под контроля.

Более опытные руководители смежных подразделений, друзья, руководители и даже подчиненные начинают давать Вам умные советы. Но Вы, вместо благодарности, испытываете только раздражение. Накапливается усталость, все начинает валиться из рук. Запас энергии иссякает под непосильным бременем. Усталость переходит в стресс, который сменяется состоянием полного изнеможения.

Знакомая последовательность событий?

Существуют три способа реагирования на подобные ситуации.

1. Тактика Страуса

Он прячет голову в песок. Все идет, как идет. Все хорошо. Я не один такой. Это случается со всеми, значит, ничего страшного не происходит. Все само собой разрешится, все перемелется. Он стремится переложить большую часть работы и ответственность на заместителей и толковых подчиненных.

А сам уходит с головой в «общественно-полезную» работу, предпочитает «рабочие» тусовки реальной работе или переключается на домашние заботы.

Такой начальник часто говорит о том, что люди большую часть времени проводят на работе и, большую часть энергии, времени и внимания направляет на организацию всевозможных праздников и культурных мероприятий: «Чтобы люди шли на работу, как на праздник!»

Или, другой тип «страуса», почти все свое рабочее время уделяет расширению связей, увеличению контактов. Он постоянно в поиске, в офис забегает лишь спросить, как дела. Такой начальник передает свои контакты (часто бесполезные) подчиненным и требует отчета о том, как проведена работа именно с этим клиентом.

Оба типа «страусов» при этом мало интересует, как все-таки реально обстоят дела в подразделении в целом.

2. Тактика дятла

Он продолжает долбить. Работает теперь с 8 утра до 10 вечера плюс выходные. И считает, что если сегодня он поработает больше, то завтра нагрузка будет меньше. Но завтра все повторяется.

Такой начальник любит вмешиваться во все дела. Постоянно дергает людей ненужными вопросами, отчетами, совещаниями.

Его работа больше похожа на Броуновское движение, суету и хаос, чем на планомерное движение к выбранной цели.

Его девиз: «Качество работы оценивается количеством выжатого пота!!!» Все вокруг должны выкладываться на 200%, «жить на работе».

При этом реальный результат подобной «работы» часто стремится к «0».

3. Тактика совы

Разумный начальник садится и думает.

Думает о том, как с наименьшими усилиями и затратами получить максимальный результат. Как сделать так, чтобы и задача компании решалась максимально эффективно, и чтобы люди ходили на работу, как на праздник.

Наша история знает очень много «сов». Например, Генри Форд, который первым использовал разделение труда и конвейерную сборку автомобилей. Что позволило в несколько раз снизить цену на автомобиль и, следовательно, сделать автомобиль доступным для среднего класса, серийным. А Форду заработать много денег. При этом зарплата рабочих на фабриках Г. Форда была самой высокой в отрасли! Что обеспечивало ему постоянный приток рабочей силы.

Еще одна «сова» придумала делить клиентов (рынки) на сегменты, выбирать целевые сегменты и концентрировать ресурсы фирмы в определенных сегментах, что позволило получать больший результат при тех же усилиях.

Один руководитель повесил на двери своего кабинета надпись: «Не приносите мне проблемы, приносите мне решения!» Только благодаря этой надписи у него высвободилось около четверти рабочего времени.

Эйзенхауэр поделил все дела на важные и срочные, что позволило ему расставлять приоритеты в работе. Он понимал, какие дела он должен делать сам, какие дела можно поручить помощникам, и от каких дел можно отказаться вообще.

Возможно, и Вы знаете людей, которые имеют дар собрать вокруг себя дружный коллектив, поставить ему задачу, мотивировать и организовать работу людей. При этом они имеют массу времени для того, чтобы заниматься еще какими-то делами, находить новые направления бизнеса, вести активную общественную жизнь. И не смотря ни на что, остаются бодрыми и веселыми.

О таких людях часто говорят, что они искусные руководители.

Существует отрасль знания, которая коллекционирует опыт успешных руководителей и сводит его в систему. Это МВА (Master of Business Administration).

Сейчас довольно много спорят, нужен ли МВА, есть ли от него польза? Звучат аргументы, что МВА придумали «на Западе». Поэтому МВА хорош «там, у них», а у нас свои особенности. В общем, как в русской поговорке, только в зеркальном исполнении: «Что немцу хорошо, то русскому смерть».

МВА собирает опыт успешных руководителей со всего мира. Инструменты МВА опираются как на технологии управления бизнесом, так и на психологию управления. Да конечно, есть особенности в любой стране. Но где бы человек ни жил, он все равно остается человеком.

А искусство быть руководителем — это искусство управлять людьми.

Можно, конечно, набивать шишки и учиться на собственном опыте, изобретать велосипед. Но зачем такие жертвы?

Конечно, классический МВА стоит не дешево. Да и срок обучения по достойной программе МВА — это несколько лет.

Что же делать?

Начните с простых вещей. Выявите самые существенные «пробелы» в Вашей деятельности, подумайте о том, что больше всего мешает Вашей работе, изменения в каких областях дадут наибольший эффект.

Подберите тренинги, которые позволят «закрыть» самые «белые пятна» в Вашей деятельности. И начните учиться.

Сейчас существует тренинги, которые предоставляют их участникам инструменты МВА. Преимущество тренингов в том, что они дают не только знания, но и позволяют научиться использовать реальные инструменты в своей повседневной работе.

Еще один способ — пригласить к себе внешнего консультанта (специалиста по бизнес-консалтингу), но об этом в другой статье.

Почувствуйте себя мудрой «совой». Откройте возможности для собственного личностного роста. И станьте не только искусным начальником в офисе, но и начальником собственной жизни.

Владимир Зюзько
По материалам «Талер»