Сегодня, в ключе выстраивания отношений с людьми, мы поговорим о ситуации, когда вас повысили. Вы становитесь начальником. Большим или не очень большим, не суть важно. Важно другое: вас выдвинули из коллектива наверх. И ваш статус первое время становится немного двусмысленным: коллектив, сверкая глазами и широко улыбаясь в присутствии вышестоящего начальника, выражает всячески свое одобрение его действиям и свою радость по поводу вашего продвижения, а между тем… исподлобья наблюдает за вами: как же вы изменитесь?

Рассуждения стандартны и человечески понятны:

• Зависть
  — Нос задрал, командует, понимаешь, начальника из себя корчит. Надо же, как власть портит людей
• Ревность
  — Я тут понимаешь, на себе весь отдел тащу, а эта: пальцы веером, зубы шифером, сопли бульками — начальница, видишь ли…
• Любопытство
  — Ну-ну, поглядим, что ты из себя представляешь
• Соперничество
  — Шеф еще увидит, кто есть кто.
• И т. д., и т. п.

Отчего это происходит и как с этим справиться? Потому что, ну очень хочется, чтобы волки были сыты, овцы целы, да и свое достоинство и статус «своего парня» соблюсти тоже хочется.

Да, понимание этого процесса важно, потому что, зная общие принципы, всегда можно использовать их в частных случаях.

Немного отвернемся от проблемы с коллективом и рассмотрим другую проблему.

Отцы и дети. Отношение людей подчиненных к новому начальнику похоже на поведение маленьких детей, когда они капризничают, пытаясь раздвинуть рамки дозволенного. Отрицая авторитет родителя, дети наблюдают за реакцией, и, до тех пор, пока вы позволите им продолжать в том же духе — границы будут расширяться. Со временем вы вообще не сможете контролировать поведение своего ребенка.

Кто-то скажет: мы все свободны, дети тоже, каждый имеет право и т. д. Да, мы все свободны, да, мы все имеем право, но… родители при этом имеют еще и ответственность. За безопасность, за здоровье, за обучение, за воспитание и т. д. И именно ответственность дает им необходимые полномочия в установлении границ. Руководствуясь не идеей: а мне так нравится, а принципом целесообразности с учетом личной ответственности.

Когда-то в Америке было очень популярно учение доктора Бенджамина Спока о правах, свободе и личности ребенка. Все выглядело просто замечательно в теории, и все бегом кинулись применять. Массовый энтузиазм, чепчики в воздух и прочая атрибутика праздника жизни. Но… теория Спока на практике оказалась сродни законам идеального газа. Выяснилось, что человек не рождается чистым и незамутненным, как белый лист бумаги, и применение теории идеального газа в реальных условиях жизни привело к тому, что поколение, выросшее на советах, безусловно, талантливого доктора оказалось самым жестоким и безответственным за всю историю Америки.

Что интересно, в рамках этой программы, чтобы не ограничивать свободу детей был проведен эксперимент. В своей книге «Родителям и молодоженам» доктор Джеймс Добсон его описывает: «На раннем этапе распространения прогрессивных методов образования и воспитания, одни из энтузиастов и теоретиков решил убрать ограду, которая окружала двор детского сада. Он думал, что дети почувствуют большую свободу, если исчезнет барьер, ограничивавший их передвижение. Когда решетку убрали, то неожиданно для всех дети стали держаться поближе к центру двора, где они играли. Они не только не пытались выйти за пределы двора, но даже не осмеливались подходить к его краю.

В знании точно определенных пределов заключено ощущение безопасности. До тех пор, пока ребенок держится в пределах дозволенного, будут сохраняться радость, свобода и взаимопонимание».

Если вы сами цельная и последовательная личность, вы сможете установить такие границы, в которых ребенок сможет себя чувствовать безопасно и комфортно.

Но сегодня мы не о детях. А о коллективах. Когда ваши подчиненные бросают вам вызов, это происходит не потому, что вас уже не уважают, а потому, что испытывают на прочность границы дозволенного. А если вы эти границы не установили сразу? Нервотрепка буде продолжаться дольше, вот и все.

Это очень важно: максимально быстро очертить границы. Самое сложное время после повышения в психологическом отношении — первые 2–3 месяца работы в новом качестве.

Начать стоит с того, чтобы собрать своих подчиненных и четко заявить о себе, своих методах, своих требованиях. Учитывайте, что люди разумны, а толпа, предоставленная сама себе, имеет тенденцию превращаться в страшного неуправляемого зверя. Апеллируйте к разуму: еще Владимир Ильич подметил, что свобода — это осознанная необходимость.

• Сообщите людям, что внутренне вы не изменились (вы такой же чуткий и душевный, белый и пушистый). Но! Изменились требования к вам со стороны начальства и, как следствие, мера вашей ответственности, и, как следствие, ваши полномочия.
• Расскажите людям, как вы планируете «мести по-новому», куда вы их хотите завести, какую непоправимую пользу принести обществу и каждому из них. Это важно. Когда люди понимают, что есть смысл пойти за вами, они склонны с этим согласиться.
• Четко определите границы допустимого и свои требования к людям. Здесь имеет смысл добиться совершенной ясности и стесняться не стоит: новую должность вам доверили не за красивые глаза, начальство интересует результат, а каким путем вы его будете добиваться — это ваш личный креатив, главное, чтобы задание было выполнено качественно и в срок.
• Первое время вас все равно будут проверять на «вшивость», но это продлится намного меньше, чем в случае, если вы не сообщите о занятой позиции. Люди просто хотят убедиться, что границы под контролем, и это были не пустые слова, поэтому не отступайте от намеченного курса.

Чтобы сотрудники не думали, что вы ребенок, случайно попавший в начальственное кресло, будьте максимально жестким в рабочих вопросах. Если подчиненный систематически ошибается или ленится, не стесняйтесь применять к нему дисциплинарные меры. Лучше, конечно, попытаться объяснить ему его промахи и помочь советами, но для тех, кто не готов принимать помощь, не нужно делать скидок. Есть действенная руководящая модель: сначала учить, не учится — лечить, не лечится — казнить.

Если оппозиция все же присутствует, стоит применять принцип «разделяй и властвуй», но это крайняя мера.

Правильнее всего определить из числа подчиненных самых недовольных и побеседовать с каждым из них лично, прямо ставя вопросы: «Что вас не устраивает в нынешнем положении дел?», «Почему вы занимаете жесткую позицию по отношению ко мне?», «Связано это с личными или рабочими причинами?». Прямые и жесткие вопросы, заданные спокойным тоном и в индивидуальной беседе либо позволят сотруднику раскрыться и выложить все, что он думает, либо, наоборот, отобьют охоту к открытой конфронтации. В первом случае вы должны сразу переходить в контрнаступление. Как только выслушаете конкретные претензии и пожелания, предложите свой вариант наилучшего решения проблем или реализации задумок подчиненного. Если понимаете, что аргументированного и спокойного разговора сразу не получится, дайте понять, что вы услышали мнение сотрудника и готовы детально и обстоятельно обсудить с ним все, например, завтра. Только не откладывайте повторный разговор дольше чем на два дня, иначе ваш сотрудник сочтет, что вы не знаете, что ему ответить, или просто пытаетесь пустить все на самотек.

Когда мы еще работали в геологии, возникла нестандартная ситуация: группа молодых специалистов, решив, что оценены не по достоинству… меньше, чем маститые и заслуженные… подняли бунт. Это приключилось в аккурат при смене начальства. Ситуация типична: новый начальник был выдвинут из нашей общей экспедиционной среды. Оппозицию возглавлял молодой начальник отряда. Как геолог он не очень котировался, продвигался больше по комсомольско-профсоюзной линии. И мне было крайне любопытно, как поступит наш новый начальник. В начале, казалось, он растерялся, потому что целую неделю в экспедиции бушевали страсти. Затем все в один день прекратилось. Как отрубили. Поскольку он с большим пиететом относился к моему отцу, я пошла к ним в гости полюбопытствовать: а что же произошло? И что? Все оказалось очень просто.

Начальник экспедиции вызвал к себе «Че Гевару» и предложил ему должность заместителя начальника по снабжению. Устоять тот не смог. На другой же день, на доске объявлений повис приказ о его назначении. И второй приказ: любой, кому не нравится его работа, может написать заявление об уходе. Что произошло? Одним целевым ударом начальник разрушил дутый авторитет и успокоил всех остальных, которые вдруг осознали, что ими элементарно манипулировали для достижения собственных корыстных целей. Но… перед этим он неделю размышлял и присматривался: кто зачинщик, насколько его требования обоснованы, кто за ним идет и т. д. То, что казалось слабостью, оказалось стратегией.

Удержался ли оппозиционер в должности замначальника по снабжению, получив в зубы колоссальной материальной ответственностью, отвращением бывших сторонников и новыми подчиненными? Угадайте сами. Но, повторюсь, это была жесткая мера, вызванная нестандартной ситуацией.

Люди, которые пытаются манипулировать слабыми или неуверенными в себе начальниками, быстро улавливают силу — как внутреннюю, так и внешнюю. Поэтому ваше спокойствие и деловитость в короткий срок отобьют у них желание шустрить и интриговать, а жесткость в принятии решений покажет, что вы имеете все необходимые полномочия, чтобы выставить вон неумех, ловкачей и интриганов.

Иллюстрацией мы, наверное, выберем совершенно изумительный фильм Владимира Меньшова «Москва слезам не верит» — фильм о потрясающе цельной женщине с мужским складом ума, целеустремленной и при этом женственно обаятельной. Гармония в высшем смысле — практически идеальная женщина.

Какой низкий старт: лимита, общежитие, провал в институт, ребенок без отца… Как устоять, когда все против тебя? Но именно в таких ситуациях жестких и бесчеловечный и выявляется: есть в человеке внутренний стержень или он готов сдаться и упасть. Лидеры не вырастают в теплицах. Основной признат по которому можно отличить лидера от человека, претедующего на лидерство, не умение говорить, не обучаемость, не строгий взгляд, а умение решать проблемы с людьми. О нелегком процессе превращения несчастной, обманутой девочки в Екатерину Александровну — крупного руководителя производства — можно лишь догадываться по жестким ноткам в ее голосе, приобретенной резкости, которая то и дело проступает в интонациях героини.

Я не буду о нем долго распинаться — абсолютное большинство из вас его видело, а кто не видел — вы многое потеряли.

В заключение еще пара моментов:

То, что работает против вас (делать ни в коем случае нельзя):

• заводить панибратские отношения с одним или несколькими сотрудниками;
• демонстрировать излишнюю демократичность;
• подчеркивать предпочтение кому-то из подчиненных
• поощрять «неуставные» отношения в коллективе.

Учтите, это не только «запрещенные» приемы, но и показатели Вашего непрофессионализма. Ружья, которые всегда выстреливают в самый неподходящий момент. Один раз созданные поведенческие стереотипы дадут вашим подчиненным мощное оружие для манипуляций.

То, что работает на вас:

• Аккуратный внешний вид. Небрежность в одежде иногда воспринимается как пренебрежительное отношение к окружающим.
• Корректность по отношению к нижестоящим коллегам и вышестоящему руководству. Никогда не опускайтесь до скандалов. Заметьте: конфликт и скандал понятия не идентичные.
• Ровный тон. Чем тише вы будете говорить, тем больше коллеги будут к вам прислушиваться. Это проверенный психологический прием.
• Границы. Если вы недавно стали руководителем, постарайтесь «построить» определенную дистанцию между собой и подчиненными. Это поможет и вам, и им избежать панибратства, ненужных «разбирательств» и конфликтов.
• Не отказывайте в помощи, но и не позволяйте садиться себе на шею. Научитесь чувствовать и видеть разницу между искренними просьбами о помощи и манипуляциями.
• Развивайте уверенность (но не самоуверенность!) в себе. Именно знание собственных сил, способностей, умений будет «привлекать» уважительное к вам отношение.
• Руководите только верхней линией, не идите на глубину, если у вас больше чем два уровня власти в организации. Если вы постоянно будете вмешиваться в решение проблем на глубине, вы никогда не получите лидеров в верхнем эшелоне. В нашей сегодняшней иллюстрации героиня, у которой 3000 человек в подчинении на вопрос подруги: «как же ты с ними со всеми управляешься? Трудно, небось?» отвечает: «Трудно с тремя. Если научишься троих организовывать, дальше число не имеет значения». И здесь не имеется опыт, мол, если троих построил, то потом строить 3000 — раз плюнуть. Нет. Речь идет именно о верхнем эшелоне. Эффективно руководить можно только 3–7 людьми, которые, в свою очередь тоже руководят своими подчиненными.

Каждый руководитель имеет свое собственное представление о том, как нужно обращаться с подчиненными. Один из начальников с большим опытом высказался по этому вопросу цинично, но при этом реалистично: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться. Все дело в том, чтобы знать с кем». Эта статья — лишь небольшая зарисовка о том, как в родном коллективе отстоять свое право на карьерный рост.

Лора Пирхал
По материалам «Subscribe»