В сложной бизнес-ситуации стремление «порезать косты» выглядит вполне естественно. Но не спешите браться за скальпель, а то и за топор — начните с анализа, что и как нужно сократить, иначе панические и хаотические действия приведут к краху вместо успеха.

И вот он пришел, многократно предсказанный, но совершенно нежданный очередной экономический кризис. По опыту предыдущих кризисов мы все уже знаем: первое, что следует делать руководителям, — это сокращать все расходы по максимуму, резать все и всех. Однако некоторые компании не пережили предыдущий кризис именно потому, что резали расходы панически и хаотически, выплеснув «ребенка», то есть свои ключевые конкурентные преимущества, вместе с «водой», то есть с несущественными издержками. Эта статья не претендует на то, чтобы охватить все аспекты оптимизации затрат компании (подразделения) в условиях кризиса. Она предлагает ответ всего лишь на один вопрос — с чего начать этот неприятный, трудный и очень ответственный процесс. Ведь самое трудное — это начало любого процесса.

Мое предложение — начать с анализа в строгом соответствии с первой фазой управленческого цикла. В этой статье вы найдете список вопросов, на которые я рекомендовала бы ответить руководителю прежде, чем браться за скальпель. Они основаны на моем управленческом опыте, в том числе во время предыдущего кризиса. Примечательно то, что добросовестные ответы на некоторые из них могут автоматически привести к оптимизации некоторых бюджетных статей.

За основу такого анализа я предложила бы взять старую добрую маркетинговую модель «6P» (people, price, product, place, promotion, processes). Она проста в применении и закрывает все структурные подразделения и все бизнес-процессы коммерческой компании. Все вопросы, которые, на мой взгляд, могут способствовать принятию оптимальных решений по сокращению затрат компании, далее будут разбиты на шесть соответствующих параграфов.

1. Люди

Прежде чем сокращать штат, я предложила бы четко разобраться с вопросом, какие фактические должностные обязанности выполняет каждый из ваших сотрудников. Далеко не во всех компаниях принято прописывать должностные обязанности, часто даже прямые начальники не знают всего объема работы, проделываемой подчиненными. Важно не попасть в ситуацию, когда вы сокращали исполнителя одних функций, а сократили исполнителя совсем иных, жизненно важных для компании.

1.1. Соответствуют ли должностные обязанности сотрудников их фактической работе? Предложите им прописать свои функции. Я думаю, они отнесутся к этому предложению позитивно, стараясь доказать свою незаменимость для компании. Это необходимо для ответа на следующий вопрос.

1.2. Дублируются ли одни и те же функции в должностных обязанностях различных сотрудников? Не путайте дублирование с одинаковыми функциями в различных географических районах или сегментах бизнеса. Здесь я говорю только про полное дублирование. Даже в компаниях с четко прописанными должностными обязанностями оно возникает неизбежно в процессе работы. Это означает, что вы платите нескольким людям зарплату за одно и то же. Простая процедура открывает возможность для сокращения штатного расписания без потери фактически выполняемой работы.

1.3. Каковы все составляющие компенсационного пакета ваших сотрудников, и как они соотносятся со стандартами рынка? Как давно вы сверяли уровни зарплат сотрудников с данными рынка труда? За последние пару месяцев ситуация на рынке труда должна была сильно измениться.

1.4. Каковы скрытые составляющие компенсационного пакета сотрудников — микроавтобус от метро, бесплатные обеды, кофе, чай, молоко, микроволновка, холодильник для частного пользования? Часто бывает так, что сокращение одного из таких удобств демотивирует сотрудников больше, чем лишение премии. Ведь про премию они все понимают и сочувствуют руководству, а вот крохоборство редко находит понимание. Если сокращение подобных удобств даст значимое облегчение финансовой ситуации, это надо обязательно объяснить сотрудникам.

1.5. Есть ли в компании «неувольняемые»? В моей практике был случай, когда наличие в компании матери полуторагодовалого ребенка полностью изменило стратегию этой компании на российском рынке.

2. Дистрибуция

2.1. Вы знаете, кто те 20% клиентов, которые приносят вам 80% оборота? Выведите список всех клиентов с их годовыми оборотами. Отделите верхние 20% имен. Вы удивитесь, но их суммарный оборот будет близок к 80% всего оборота, в соответствии с правилом Парето. В нескольких FMCG-компаниях я убеждалась в действенности правила Парето.

2.2. Выделите те 20% клиентов, которые приносят вам 80% прибыли, и сравните первый список со вторым. Выделите клиентов, повторяющихся в обоих списках. Это ваши «священные коровы», никакие сокращения не должны ставить под угрозу работу с ними.

2.3. Как ваши кредитные условия соотносятся со стандартами рынка на данный момент, с предложениями конкурентов? Опять же, они могли измениться за время кризиса.

2.4. Проделайте вычисления по правилу Парето для ваших каналов сбыта.

2.5. Проделайте вычисления по правилу Парето для географических территорий, с которыми вы работаете.

2.6. В каких сегментах или областях вашего рынка «загибается» кто-либо из ваших конкурентов? Насколько реально и целесообразно подобрать этот бизнес? Что для этого надо?

3. Продуктовый портфель (портфель услуг)

Кризис серьезно меняет любой рынок. Чем быстрее вы адаптируете ваш портфель товаров (услуг) к новым условиям, тем меньше придется резать и сокращать в других областях вашего бизнеса.

3.1. Освежите разделение ваших продуктов или услуг по матрице BostonConsultingGroup, в соответствии с кризисными изменениями на рынке. Эта матрица дает простые и полезные рекомендации по оптимизации портфеля товаров/услуг: следует продвигать «звезд», избавляться от «собак», доить «коров» и внимательно анализировать успехи и перспективы «проблемных детей».

3.2. Каково оптимальное количество SCU для вашей компании сейчас в условиях кризиса с учетом логистики, в сравнении с конкурентами?

4. Цена

4.1. Как давно вы проводили сравнительный анализ вашей цены с ценой лидера рынка (конкурентов) по всем вашим продуктам? Конечно же, по ключевым ценам вы держите руку на пульсе рынка ежедневно. А как со второстепенными продуктами или услугами? В кризис ситуация меняется намного быстрее, чем в обычное время.

4.2. Вы делаете сравнительный анализ только в ключевых регионах и сегментах рынка? Как обстоят дела с ценой в «пыльных углах»?

4.3. Есть ли у вас прайс-лидеры (продукты с нулевой наценкой) в продуктовом портфеле? Как давно вы их таковыми сделали? Насколько это на данный момент целесообразно для вас?

5. Промо (продвижение товаров или услуг)

5.1. Какая промо-активность уже оплачена и не может быть отменена? Требует ли она коррекции, адаптации к нынешним потребностям компании в рекламе?

5.2. Каковы ваши текущие затраты и бюджеты во всех областях промо-активности: OTL, BTL, печать, интернет, общественные связи, бюджеты для продвижения в рознице?

5.3. Какие из этих каналов промо-активности приносят вам максимальную отдачу на вложенный рубль? Вы проводили такие исследования? Как давно? Ситуация меняется очень быстро, например, резко растет эффективность рекламы в интернете.

5.4. Каковы текущие затраты ваших сотрудников на представительские расходы? Насколько и в какой форме они необходимы для продвижения компании? Я включила этот раздел в Промо сознательно. Представительские расходы предназначены для создания имиджа компании, их нельзя рассматривать вместе с расходами на канцтовары, куда они формально относятся.

6. Процессы

Вопросы, связанные с процессами, можно разбить на три основные подгруппы: производство, логистика и финансы. Условно сюда можно отнести все вопросы, связанные с подрядчиками. Вопросы, связанные с процессами, неисчерпаемы и очень специфичны для каждой компании. Для примера я привожу список вопросов по логистике для компании, торгующей товарами.

6.1. Каковы ваши оптимальные стоки (в днях или неделях) не «ваабще», а по каждой группе продуктов, а лучше по каждому SCU?

6.2. Какова оптимальная единица продажи (паллеты, коробки или штуки) не «ваабще», а по каждой группе товаров или SCU?

6.3. Сколько вы платите за ваш склад, сравнительно с новыми кризисными ценами на рынке? Как давно вы исследовали этот вопрос?

6.4.Сколько вы платите за транспорт, в сравнении с текущими реальными ценами на рынке? Как давно вы исследовали этот вопрос?

Теперь, ответив на все вышеперечисленные вопросы, но не раньше, сформулируйте ответы на следующие ключевые вопросы:

• Каковы базовые ценности (миссия, видение и стратегия) вашей компании?
• Каковы ваши ключевые конкурентные преимущества?
• Какова цель оптимизации/сокращения затрат/бюджетов? Представьте себе в малейших деталях свою преобразованную компанию (подразделение), как она работает.

Теперь можете смело начинать составлять план оптимизации затрат, а там и брать в руки скальпель или топор, в зависимости от результата проведенного анализа! Удачи!

Ирина Толмачева
По материалам «E-xecutive»