Основная роль систем контроля в компаниях — создать условия для передачи полномочий сверху вниз. Жесткий контроль без широкого делегирования полномочий не имеет смысла. Проблема делегирования полномочий и контроля в компаниях — это сюжет о единстве и борьбе противоположностей. С одной стороны, жесткий контроль — аналог диктату в обществе, он противостоит делегированию — аналогу свободы. С другой стороны, умелый менеджер примиряет эти два начала, ставя их на службу друг другу. Чем совершеннее система контроля, тем смелее можно давать подчиненным право самостоятельного принятия решений. Чем чаще подчиненные пользуются таким правом, тем яснее, как строить контроль.

Теме сочетания этих двух начал был посвящен круглый стол, проведенный журналом «Эксперт Северо-Запад» и консалтинговой компанией «ИНТАЛЕВ Северо-Запад». Обсуждение показало, что руководители фирм склонны передавать своим подчиненным все больше прав. Однако системы контроля в российском бизнесе пока развиваются быстрее, чем системы делегирования, что ограничивает гибкость компаний.

Многим российским компаниям до недавнего времени не были нужны ни делегирование, ни толковый контроль. Если оперативное руководство фирмой осуществляют один-два владельца, то они и принимают решения, и следят за их исполнением. Такую ситуацию описал на круглом столе генеральный директор компании «ИНТАЛЕВ Северо-Запад» Сергей Гладин. «В 1990-х — начале 2000-х годов в нашей компании сформировалась семейная корпоративная культура, — отметил он. — Два основателя бизнеса являлись его управляющими. Среднее звено менеджмента существовало во многом формально. Фактически все вопросы решались в курилке или за чашкой чая».

При увеличении объемов бизнеса становится невозможно сохранить такие принципы управления. Как говорит директор по развитию Группы компаний «Эра Кросс» Андрей Седаков, «руководитель, который раньше мог управлять практически каждым рабочим, каждым членом команды, когда задачи умножились, уже не в состоянии этого делать. Вот и получается: верхи не контролируют ситуацию потому, что не успевают, а низы — потому, что им не дали необходимых полномочий. Возникает революционная ситуация».

Делегирование полномочий — следствие количественного роста компании в предыдущие годы и залог ее качественного роста в будущем. «Научившись решать задачи первого уровня, руководство фирмы делегирует их своим менеджерам, и тогда можно подняться на второй уровень, снова делегировать задачи, поднимаясь на третий уровень, и так далее», — констатирует генеральный директор компании «Лавента» Тигран Гукасян. Из этого следует: «Делегирование — основа развития фирмы. Если вы не передаете полномочия, компания всю жизнь будет оставаться на одном уровне».

Она останется на одном уровне еще и потому, что не будет вызывать восторга у собственных специалистов и менеджеров. «Стоимость труда растет, и руководитель должен думать о том, как эффективнее использовать человеческий ресурс своей компании, — комментирует Андрей Седаков. — А этот ресурс проявляет инициативу, когда ему делегировано право решения задач».

История с географией

Частный и очень распространенный сейчас случай роста бизнеса — его географическое расширение. Когда компания «ИНТАЛЕВ», рожденная в Петербурге, открывала офис в Москве, стало ясно, что прежние, «семейные» принципы управления бизнесом уже не работают. Основатели компании, переезжавшие в Москву, уже не могли руководить в оперативном режиме остававшейся в Петербурге командой. На смену «ручному» управлению пришла внедренная в «ИНТАЛЕВе» система управленческого контролинга.

Как говорит Сергей Гладин, «надо было передать полномочия среднему звену менеджеров, задать принципы, правила и механизмы работы». Сначала были описаны осуществлявшиеся в компании бизнес-процессы. Потом «ИНТАЛЕВ» автоматизировал 80% этих процессов. Сейчас система отслеживает получаемые сотрудниками заказы, их заявки на ресурсы, реализацию проектов и т. д. «Во-первых, сотрудник всегда может посмотреть, где находится его документ, — поясняет Гладин. — Во-вторых, собственники, находясь в Москве, видят, какие заказы привлекаются в Петербурге, какие подразделения самые дисциплинированные, у кого из сотрудников больше всего просроченных задач. Собственникам теперь достаточно приезжать в Петербург раз в месяц, чтобы обсуждать и принимать самые важные решения».

Культура компании изменилась — теперь ее называют не семейной, а инновационно-процессной. Если сотрудник предлагает дельную новацию, правила, по которым осуществляется тот или иной процесс в фирме, могут измениться. Но пока они не изменились — каждый остается в строго заданных рамках. «Поступать, что называется, на уровне отношений больше не получается, и даже для меня не делается исключения, — утверждает Гладин. — Система существует для всех».

Где в этой системе место контролю, понятно. Но где в ней место свободе? Сергей Гладин так отвечает на этот вопрос: «Раньше в компании делегировались только конкретные задачи. Теперь удалось передать среднему звену менеджмента целые блоки — допустим, руководителю отдела разработок полностью передали оперативное управление его подразделением. И люди действительно стали управленцами, а раньше были просто старшими на рейде, помогали руководителю решать задачи».

Не всем участникам круглого стола ответ Гладина показался убедительным. Так, директор Санкт-Петербургского филиала Центра предпринимательства «США — Россия» Игорь Егоров оппонировал: «Непонятно, в чем заключается делегирование, если система в вашей компании жестко построена, не дает сделать шаг вправо или влево. Где у человека на среднем уровне управления возможность выбирать из нескольких вариантов действий или в каком-то случае отказываться от действия?» С аналогичной репликой к Сергею Гладину обратился Андрей Седаков: «То, что вы описали, — работа в рамках заданных руководством функций. При таком порядке, если человек вышел за пределы функции, его надо наказывать. Делегирование полномочий — нечто, на мой взгляд, иное. Это передача людям прав и ответственности за принятие настоящих решений».

Больше власти на места

Приведем пример несколько иной системы. Генеральный директор автоцентра «Атлант-М Лахта» Павел Копатько считает себя свободным. По его словам, «автомобильный холдинг «Атлант-М» с точки зрения делегирования полномочий «впереди планеты всей». Мы, директора подразделений, вправе принимать любые решения по развитию своего бизнеса».

Участников круглого стола заинтересовало слово «любые». Удовлетворяя их интерес, Копатько пояснил, что действует как считает нужным в финансовой сфере, в кредитовании, покупке основных средств, в маркетинге, в управлении человеческими ресурсами. Естественно, совершая эти действия, надо иметь в виду бюджет. «Маркетинг ограничен снизу — я могу потратить на него больше денег, чем запланировано, но не могу потратить меньше. Инвестиции в основные фонды, наоборот, ограничены сверху. Я могу потратить определенную долю от суммы, которую зарабатываю. Но какие именно средства приобретать, определяю я, а никак не холдинговая структура», — комментирует Копатько.

Где в таком холдинге место контролю? Роль контролера играет система сбалансированных показателей (ССП) — набор взаимосвязанных критериев, на которые должны ориентироваться менеджеры в своей работе. Эти критерии затрагивают все основные сферы деятельности холдинга и входящих в него компаний. Благодаря ССП собственники следят за ситуацией в бизнесе, не ставя подначальных менеджеров в жесткие ежедневные рамки. «Холдинг подбирает в качестве контрольных те показатели, которые дают представление о выполнении самых важных, с точки зрения собственников, задач, — отмечает Павел Копатько. — Такой вдумчивый подбор позволяет собственникам быть спокойными за свой бизнес и поэтому существенно упрощает передачу полномочий другим людям».

Говоря о показателях, Копатько упомянул работу его подразделения в сфере управления человеческими ресурсами. «Я ничем не ограничен в построении системы мотивации персонала, — говорит он. — Могу мотивировать людей как считаю нужным, как, по моему мнению, лучше достичь задач, поставленных акционерами. Но есть критерии, по которым акционеры потом с меня спросят. Я должен буду отчитаться перед ними за рентабельность персонала, за уровень текучести кадров, за эффективность их работы». Важно, что отчитываться приходится, по словам Копатько, один-два раза в год, а не постоянно.

Соотношение свободы и диктата — сложный для российских холдингов вопрос. До недавнего времени они только набирали активы: опыт системного управления подразделениями сравнительно невелик и не позволяет четко понять, что лучше — жестко централизовать все процессы или дать большую свободу менеджерам «на местах». Не случайно генеральный директор компании «Севкабель-Холдинг» Алексей Фризен задал Павлу Копатько вопрос: «Почему каждый директор подразделения строит свою систему управления, вместо того чтобы пользоваться проверенной — той, что установлена головной компанией?» Руководителю «Атлант-М Лахта» уже приходилось отвечать на этот вопрос. «Первое, что я сказал, придя в холдинг: надо работать по-другому, чем вы сейчас, — вспоминает он, — потому что холдинг международный, он представлен на московском, украинском, белорусском рынках. Петербургский рынок сильно от них отличается. Не должно быть жесткой структуры, заставляющей людей всюду действовать одинаково».

Как добавил Копатько, схемы, отработанные в Петербурге, потом были перенесены холдингом на другие рынки. «То есть управляющая компания отбирает лучшие решения и транслирует их другим подразделениям», — заключает Фризен. Добавим: если закрутить гайки слишком сильно, никакой трансляции не получится, потому что не будет нового опыта.

Спор о курице и яйце

Необходимость делегирования большинство собственников и топ-менеджеров понимают умом, а необходимость контроля — сердцем. Слишком сильны опасения потерять бизнес из-за недобросовестных либо непрофессиональных менеджеров, велик уровень недоверия в российском обществе и бизнесе как его части. «В сообществе профессионалов еще нет постоянных и обязательных ценностей — нельзя воровать, нельзя брать откаты, — выражает общее мнение Тигран Гукасян. — И поэтому трудно говорить о полном делегировании. Набрав очень много новых людей, ключевые должности мы по-прежнему удерживаем за теми, кого давно знаем, еще по компании «Лаверна», из которой вырос наш бизнес». Не раз и не два на круглом столе звучали реплики: «Мы бы рады делегировать, да не видим подходящих кандидатов».

Однако психологи отмечают: дефицит кандидатов — скорее субъективный, нежели объективный фактор. Есть люди, способные самостоятельно решать ответственные задачи, но руководители не хотят их замечать. Правда, когда руководитель наконец заметит толкового работника, может оказаться, что работник не хочет брать на себя полномочия. Такое случается часто, но решение проблемы во власти топ-менеджера, к чему мы скоро вернемся.

Характерна состоявшаяся на круглом столе дискуссия по поводу того, что должно быть первично в компании — построение системы делегирования или контроля. «С точки зрения психологии, собственник сначала сделает достоверную систему контроля, — отметил Андрей Седаков, — а потом уже будет делегировать полномочия». Аналогичное мнение высказал Павел Копатько: «Сначала я задаю цели. Потом на их основе создаю систему контроля. После этого я делегирую полномочия. Наоборот — сначала делегировать, потом строить контроль — действовать нельзя».

У Игоря Егорова другой взгляд: «Контроль — это последняя ступень при создании системы управления. Делегирование идет раньше». Поясняя, Егоров отметил, что руководитель должен понять, каких показателей достигают его подчиненные, каковы их распространенные удачи и ошибки, то есть «накопить статистику», прежде чем заложить те или иные критерии в систему контроля, ту же ССП. Система, не основанная на опыте, не будет реалистичной. Богатый опыт появляется, когда подчиненные максимально свободны в своих решениях. К слову, заметим, что ССП, как показывает практика, бывают эффективными, когда вносимые в них показатели — результат совместных размышлений сотрудников, начальства и собственников. Спущенные сверху ССП, как правило, не работают. Таким образом, даже в построении системы контроля есть большое поле для делегирования.

Чтобы примирить две точки зрения, скажем: по-видимому, системы контроля и делегирования должны развиваться не раньше или позже, а параллельно друг другу и одновременно с развитием других систем фирмы — организационной структуры, мотивационных схем, корпоративной культуры. «Надо развивать так называемый социальный капитал — закрепленный в корпоративной культуре уровень доверия, — говорит проректор ИМИСП Дмитрий Павлов. — Чем он выше в компании, тем полнее делегирование и в конечном итоге выше уровень благосостояния фирмы».

Что касается дефицита сотрудников, готовых взять на себя полномочия, то эту проблему надо разделить на две части. Во-первых, есть люди, априори не способные принимать решения. Как отмечает Дмитрий Павлов, «принципиально важно различать две основные роли в системе менеджмента: управленец и специалист. Если, например, у инженера проекта отсутствуют управленческие способности, то бесполезно делегировать ему решения и требовать, чтобы он, в свою очередь, делегировал решения кому-то. Лучше развивать его как специалиста». Во-вторых, уважение сотрудников к собственной свободе либо заложено в корпоративной культуре, либо нет. Наивно ожидать, что люди, которые были простыми исполнителями, теперь, когда ветер переменился, в момент станут инициативными, ответственными управленцами. Потребуется долгая и кропотливая корректировка все той же корпоративной культуры.

«Когда первый раз даешь полномочия, люди подчас не понимают, как этим «даром» распоряжаться, — констатирует Павел Копатько. — Возникает задача воспитания руководителей, создания корпоративного духа инициативы на протяжении многих лет работы фирмы. Если человек отработал у нас два-три года, он воспринимает этот дух и уже готов развиваться, развивать компанию и отвечать за свои решения».

Воспитание уважительного отношения к системам контроля — тоже часть необходимой работы с корпоративной культурой. «На контроль не нужно обижаться», — говорили участники круглого стола, прекрасно зная, что сотрудники обижаются. Если убедить персонал, что контроль — залог прав и свобод команды, обид будет явно меньше. Причем любые действия в сфере человеческих ресурсов эффективны только тогда, когда они искренни. Говоря о делегировании, но не доверяя сотрудникам, отслеживая каждый их шаг, руководитель не добьется гибкости своей компании на растущих и быстро меняющихся рынках.

По материалам «Эксперт»