Профессионализм сотрудника — недостаточная причина для делегирования полномочий. При смене компании менеджеру надо быть чуть-чуть параноиком.

Любой руководитель, меняя место работы, сталкивается с задачей укрепления существующей или формирования новой команды. Компетентность компетентностью, но по отношению к новым (во всех смыслах) сотрудникам важно понять, насколько им можно доверять. Раньше одним из ключевых критериев был уровень профессионализма. Когда я занял позицию коммерческого директора в компании «Александра и Софья», то расстался с большинством региональных менеджеров по продажам. При этом оставил человека, отвечавшего за ключевой регион, уровень профессионализма которого был значительно выше, чем у остальных. Владельцы компании поставили передо мной амбициозные задачи и короткие сроки для их достижения, поэтому я решил расширить полномочия этого сотрудника, хотя для меня он в личностном плане оставался «незнакомцем». Менеджер выполнял планы, показывал хорошие результаты, но после того, как я стал главным управляющим директором компании, я обнаружил, что он не брезговал вместе с дистрибуторами «пилить» бюджет на продвижение наших марок.

Сталкивался я и с иной ситуацией. Как-то взял в команду человека, которого, казалось бы, знал как свои пять пальцев, был в курсе его профессиональных достижений и компетенций. Думал, что новая работа ему окажется под силу, и ошибся.

Эти два случая повлияли на мой подход к подбору и продвижению людей. Я по-прежнему в первую очередь смотрю на уровень компетенции человека. Но когда вопросы с профессионализмом решены, я пропускаю потенциального или работающего сотрудника через фильтр «можно или нельзя доверять». Объясняю свои подходы к ведению бизнеса и смотрю, какой будет обратная связь. Если это новый кандидат на ответственную позицию, стараюсь проверить (самостоятельно или через хедхантеров), насколько то, что он пишет в резюме, является правдой. На первоначальном этапе поручаю небольшие проекты, за которые он несет полную ответственность, наделяю полномочиями и постоянно отслеживаю, как сотрудник принимает решения, как относится к компании, ее культуре. В общем, держу руку на пульсе, а пульс очень часто меряется на горле.

Жизнь показывает, что подбор человека в команду — это, как правило, лотерея. Часто мне помогала интуиция: насколько человек нравится или нет, подсказывало чутье, что от него будет результат. Я знаю, что многие гендиректора принимают решения, опираясь не столько на факты, связанные с послужным списком человека, сколько на ощущения «свой-чужой». Но это не отменяет необходимости построения в компании такой системы управления, которая позволит достигать высокого результата даже с не самыми высококлассными специалистами и минимизировать риски, связанные с доверием. Создать такую систему — работа любого гендиректора.

Закладка критерия доверительности в фундамент команды требует времени — по моему опыту, до полугода. И здесь есть одна важная вещь: либо у вас двустороннее доверие, либо его нет вообще. Топ-менеджер должен потрудиться, чтобы выглядеть авторитетным в глазах подчиненных.

У меня есть несколько простых правил, которые помогают завоевать доверие в новом коллективе. Я давно понял, что нельзя врать. Можно что-то недоговаривать, не раскрывать конфиденциальную информацию, но врать — ни в коем случае. Нужно научиться говорить «нет», когда знаешь, что некоторые вещи невозможно сделать. Плюс к этому я стараюсь не быть формалистом. Для меня важнее результат, а не процесс, что я и объясняю людям. Если нужно отлучиться или прийти на работу позже — нет проблем, только результат все равно должен быть. Моя практика показывает, что, когда руководитель начинает работать таким образом, люди меняют к нему отношение в лучшую сторону.

По материалам Smart Money