Очень часто компании гордятся такой особенностью корпоративной культуры, как взращивание собственных руководителей. Конечно, воспитание менеджеров и топ-менеджеров в рамках одной корпоративной культуры повышает их лояльность и знание основных бизнес-процессов, но не следует сбрасывать со счетов того, что организация начинает «вариться в собственном соку». И через какое-то время руководство компании понимает, что работа идет «по накатанной», возможно, некоторые штампы мышления и ограничения в восприятии ситуации делают сотрудников менее эффективными и более уязвимыми. То есть принятые в компании модели поведения и бизнес-процессы не то чтобы устарели, но начинают утрачивать эффективность, и компания начинает терять позиции на рынке, уходят ключевые специалисты, снижается прибыльность или оборот — в общем, «звоночки» могут быть разными.

И тогда руководство компании принимает стратегическое решение — «вливать свежую кровь» в компанию. Вариантов может быть много — от приема в состав директоров одного-двух топ-менеджеров с новым мышлением до организации стажировок молодых специалистов и формирования кадрового резерва и начальных специалистов из «новой поросли». Не всегда этот метод бывает успешным, и причин тому немало. Основные — поспешность при формировании подхода к обновлению кадров, отсутствие системности, ситуативность при решении задач или неверная расстановка приоритетов.

Мы собрали пять достаточно популярных проблемных ситуаций, которые возникают при неправильном обновлении персонала компании и решили проиллюстрировать их не менее популярными поговорками и афоризмами.

Ситуация 1 — Пнеться жаба до вола

Именно так выглядит ситуация, когда специалиста (не обязательно топ-менеджера) из крупной компании переманивают в маленькую, чтоб побыстрее «вырасти» без возможного повторения ошибок большой, уже выросшей компании. Конечно, приятно заполучить специалиста с наработанным опытом и связями, чтобы сделать процесс эффективнее и быстрее.

В чем опасность — специалист может оказаться «не по размеру» новому работодателю, и его подходы могут не совпасть со спецификой рынка. Знаю ситуацию, когда небольшая компания-производитель переманила руководителя отдела маркетинга, чтоб он помог им с пафосом вывести и завоевать большую долю рынка для новой торговой марки. К сожалению, ситуацию не спасли ни громкое название марки, ни невероятный (для компании) бюджет на продвижение — рынок не принял новую марку, и деньги были потрачены напрасно. Новый руководитель обвинил сотрудников в саботаже и ушел, «хлопнув дверью». Последствия его эскапады компания преодолевала почти два года.

Ситуация 2 — Из варяг в греки

Ситуация, достаточно популярная в докризисные времена — из иностранной компании специалист переходит в отечественный бизнес. Новый работодатель приглашает «иностранца» для большей систематизации бизнес-процессов, которые зачастую в его компании создавались по предпринимательским технологиям, или, говоря проще, «на коленке». Оптимальный вариант — когда новому руководителю удается преодолеть «сопротивление среды» и систематизировать накопленный компанией опыт, структурировать его и повысить эффективность бизнеса. Впрочем, иногда новый работодатель, вернее, кланы, образованные в нем, успешно «съедают» и амбициозные планы нового специалиста, а иногда и его самого. Знаю ситуацию, когда специалист по организации бизнес-процессов был сманен в крупную компанию для оптимизации тех самых бизнес-процессов, которые были в компании более 5 лет. В течение полугода наш амбициозный сотрудник пытался расчистить эти авгиевы конюшни, встречая немыслимое сопротивление тех, кто их, собственно говоря, и наворотил. Несмотря на поддержку собственника, затея провалилась — никто больше в компании не хотел менять издавна сложившиеся, путь и неэффективные, традиции.

Ситуация 3 — Приятно познакомиться, царь

Достаточно распространенная в последние годы ситуация, когда специалист из бизнеса, чаще руководитель, принимает решение продолжить свою карьеру в госорганизации. Отлично, когда руководитель из бизнеса, имеющий успешный опыт преодоления кризисов, самостоятельный, мотивированный на результат, пытается оптимизировать работу неповоротливой государственной бюрократической машины. Впрочем, на этом пути его могут подстерегать немало неприятностей. Например, явное или скрытое саботирование коллегами всех его начинаний. Не считая главного различия, особенно свойственного большим бюрократическим организациям — уровень свободы принятия решений, даже у руководителей, достаточно узок, опутан невероятным количеством законодательных актов и похож на квест — результат действий не всегда понятен и очевиден даже ветеранам министерств и ведомств. Например, вроде как очевидное и логичное действие, подкрепленное законодательными актами со времен царя Гороха, может быть заблокировано какой-нибудь инструкцией смежного министерства или ведомства. Или оспорено в суде. Так что удивляться количеству бизнес-топ-менеджеров, пришедших с самыми образцовыми намерениями в госструктуры и продержавшихся недолго и безрезультатно, не приходится. В такой ситуации выживают руководители, наделенные не только решительностью, но и терпением, понимающие, что «вода камень точит».

Ситуация 4 — За одного битого двух небитых дают

Не менее популярной является ситуация, когда руководитель устает «пинать» своих сотрудников или предполагает, что они готовы на большее, но не хотят, выгорели, ленятся и т. д. Не всегда руководитель готов менять систему мотивации, поднимать заработную плату, или видит, что его управленческие маневры не очень результативны. И тогда принимается решение об обновлении персонала организаций или подразделений. Конечно, идеальной видится ситуация, когда молодые и энергичные сотрудники, набранные на меньшую заработную плату и занедорого обученные, приносят мудрому руководителю немалый дополнительный доход. Однако иногда в процессе обновления кадрового состава выясняется, что на зарплату «лентяев» никто идти не хочет, даже специалисты с меньшим опытом или энтузиазмом. Поэтому новых сотрудников приходится брать с перерасходом бюджета. Попутно может выясниться, что, возможно, старые лентяи были не так уж и плохи. Знаю несколько ситуаций, когда недовольный результатом работы подразделения, руководитель устраивал массовые увольнения и замену сотрудников на «молодых и рьяных». В одном случае отдел продаж за год «упал» в объемах вдвое при том же количестве продавцов. Старые менеджеры без тени сомнения ушли с клиентской базой, а новички не смогли ни старых клиентов перехватить, ни новых в нужном количестве наработать. Практически такую же ситуацию в другой компании наблюдала с отделом маркетинга и рекламы — вроде как «старые сотрудники», привыкшие к копеечным кризисным бюджетам, не показывали нужного руководству результата. Обновление команды привело к росту бюджета на маркетинговые и рекламные мероприятия, росту зарплат сами мега-специалистов, но, к сожалению, никак не повлияло наконечный результат, выдаваемый подразделением.

Ситуация 5 — Гладко было на бумаге, да забыли про овраги

Еще одна невеселая ситуация с новым специалистом. Чаще всего получается, когда на работу в большую организацию принимают (иногда перекупают) высококвалифицированного профи. Впрочем, такая ситуация может быть и в организации средней руки с запутанными взаимоотношениями между сотрудниками и подразделениями. «Прелесть» ситуации в том, что руководство убеждено — новичка не нужно обучать и адаптировать, он же «готовый профи, сам справится». И то, что новому сотруднику можно было объяснить за день и повысить его личную эффективность и продуктивность взаимодействия с коллегами и партнерами, превращается в мучительную пытку неизвестностью. Ситуация бывает еще веселее, если руководитель привык руководствоваться эмоциями — тогда такой новичок может «вылететь» из компании через неделю, а бывший шеф будет удивляться его тупости и неповоротливости. Как, мол, так — пришел специалист с опытом, а ничего не понял, ни в чем не разобрался, только тормозил работу дурацкими вопросами. Всех отвлекал вместо того, чтоб деньги в компанию приносить.

***
В общем, если вспоминать все проблемы со «свежей кровью», возникающие при непродуманном и несистемном подходе к работе с персоналом, его развитию, никаких поговорок не хватит. Разве что при обновлении персонала, как никогда, важна еще одна пословица — Семь раз отмерь, один раз отрежь.

Татьяна Пашкина