Пришел в компанию новый руководитель, чтобы возглавить коллектив и «навести порядки» — так, как ему велел «самый главный босс». Но не все так просто в управлении людьми. Что может помешать благим планам управленца?

«Наведи мне здесь порядок» — знакомая фраза для руководителя, пришедшего со стороны возглавить отдел или компанию. Как же не навести, как же не показать, кто главный, и не расчистить «авгиевы конюшни»? Но здесь могут быть ловушки. Расскажу о нескольких типичных ситуациях.

1. «Порядок» в вашем понимании и в понимании собственника могут отличаться

Мой коллега-менеджер рассказывал, как директор требовал от него навести порядок в подразделении. И тот «навел порядок», обеспечивший эффективную работу бизнес-единицы. Все действия сотрудников были регламентированы, рабочий день расписан, каждый нестандартный случай оформлялся «служебкой», и это работало. А директор был недоволен. В его понимании это был «неправильный» порядок, бюрократия. Директора убивало, например, что, если в рабочее время попросить сотрудников-монтажников вымыть вывеску, они адресовали его к своему руководителю и просили «служебку». Или, например, что в обеденный перерыв все сотрудники обедали и т. д. В общем, порядок порядку рознь.

Заранее выясните, что в понимании вашего босса является признаками «порядка» и предложите ему свой взгляд. Порядок — это инструмент, а не цель работы, причем ваш инструмент. После такого «уточнения» у обеих сторон как минимум возникнет чувство взаимопонимания, и вы получите достаточно времени для реализации ваших идей.

2. Ваше положение менее устойчиво, чем положение ваших новых «старых» подчиненных

Как-то я пришел в отдел из семи-восьми сотрудников, которые считали, что справились бы и без меня. Главным моим противником была бывший руководитель отдела — неплохой специалист, но фиговый продвиженец. Внешне она приветствовала мое появление в фирме («теперь-то мы начнем продавать!»), но за кулисами давала обо мне плохие отзывы: что я не вписываюсь в коллектив, что всем мешаю, что ставлю невыполнимые требования, что из-за меня сейчас уволятся все и работа встанет. А поскольку она была в приятельских отношениях со всеми остальными сотрудниками компании и была «в авторитете» у моих, моя репутация в глазах директора падала.

Я мог стать жертвой интриг, но не стал. Мне хватило ума не пойти с жалобами на «заговорщиков» к руководству, иначе я подтвердил бы те самые отзывы. Я составил небольшой бизнес-план, под который брал двух новых сотрудников под придуманный проект, утвердил его с директором. Новые работники слушались только меня и через пару недель обучения начали делать планы. Теперь мне было чем ответить и «заговорщикам», и директору.

Выиграть войну в целом теперь было делом времени. Я считаю, что если руководитель-новичок захочет перевоспитать своих сотрудников, то лучший способ — это набрать несколько новых и сделать из них авангард образцовых бойцов. Остальные («старые») сотрудники повели себя по-разному. Двое уволились через несколько месяцев, безболезненно для меня (планов они не выполняли хронически), и их увольнение было тихим и спокойным. Директор уже видел, что из-за них «работа не встанет». Другие остались и подтянулись к авангарду.

3. Культура компании в целом может противоречить тому порядку, который вы хотите создать

Я хотел, чтобы «мои» приходили, как положено, к 8:30. Не то чтобы я сторонник работы «от звонка до звонка», но отсутствие опозданий — это показатель дисциплины и лояльности. В компании опоздания были нормой, за них отчитывали, ставили на вид, но все равно опаздывали на 10–40 минут. Мои бойцы почти не опаздывали (я приучил, в том числе за счет личного примера и введения небольших неденежных штрафов).

Поскольку все сотрудники размещались в одном оупен-спейсе, на моих подчиненных поначалу показывали пальцем: мол, все опаздывают, а вы как ненормальные. Мы были белыми воронами, и некоторое время это меня немного напрягало. Однако позже я понял, что это козырная карта. Если культура компании не устраивает — нужно выращивать свою микрокультуру.

Приходить вовремя стало нашей фишкой. Мы повесили в своем углу лозунг типа «Позор опоздунам!». Потом добавились другие фишки — отказ от чаепитий в рабочее время, звон в колокольчик при каждой продаже и т. п. Для любых команд внутри компании жизненно необходима своя самоидентификация. Обычно это практикуется в командах продажников (поэтому во многих компаниях отделов продаж минимум два, и они вечно соревнуются), но применение этого подхода должно быть гораздо шире.

4. Право на создание своего порядка нужно доказывать

То, что вас поставили руководить группой сотрудников, далеко не означает для них, что вы умнее и опытнее. Для них причины вашего появления могут быть совсем не связаны с вашим профессионализмом: «устроился по блату», «наплел про себя на собеседовании», «втерся в доверие» и т. д. Ваш авторитет будет невысокий до тех пор, пока вы его фундаментально не докажете.

Однажды меня пригласили руководителем отдела продаж с функциями обучения, тренингов, контроля — без собственных продаж. По возрасту я был моложе некоторых сотрудников, и коллектив меня не воспринимал ни в «мягком» виде, когда я советовал, ни в «жестком», когда я требовал. Опыта руководства было мало, и я допускал еще большие ошибки: шел жаловаться на саботажников к директору, пытался штрафовать. Это было печальным зрелищем, но мне помог случай. Крупный клиент никак не хотел заключать договор, я требовал от менеджера сделку, а менеджер заявил мне, что с удовольствием посмотрит, как я сам закрою сделку. Я заключил договор, собрал сотрудников и рассказал, как мне это удалось. Лед тронулся, меня начали слушать, и чтобы поддержать авторитет, мне пришлось продавать самому. Наибольший эффект был не от продаж крупным организациям, а от работы с проблемными клиентами.

В другой раз я попал в коллектив, специфику работы которого знал хуже, чем сами сотрудники. Добиваться авторитета за счет знаний и опыта было бессмысленно. Я провел собрание, где признался, что знаю меньше всех, зато умею добывать интересные, прибыльные заказы и решать организационные вопросы. Отношения сложились.

В завоевании авторитета важно не умничать и не ожидать чудес от поддержки топ-менеджера или собственника компании. Свою «руководящую» компетентность нужно доказывать самому — при каждом удобном случае.

Борис Ишкин