Год назад финансово-промышленному холдингу удалось найти эффективного генерального директора для одного из региональных филиалов. Дела у филиала пошли вверх, сам гендиректор был всем доволен. Но вдруг он принес заявление об увольнении. Позже выяснилось, что к ценному сотруднику пробился хедхантер и переманил к конкурентам. HR-службу попросили разработать комплекс мер, защищающих компанию от хедхантеров.

«Меня здесь все устраивает, но интересное предложение рассмотрю», — типичная реакция топ-менеджеров на вкрадчивые намеки хедхантера, что у него есть перспективная вакансия. Такая реакция говорит о том, что никакой работодатель не застрахован от потери ценного сотрудника. Ведь хедхантеры переманивают не только топов, но и редких специалистов, которые обладают, по сути, уникальными знаниями и высоко оплачиваются. И если защитить свой ключевой персонал от хедхантеров на 100% невозможно, то сократить вероятность контактов реально. Но не только. Ваша задача — сформировать у менеджмента такое отношение к компании, чтобы хедхантеры, даже если и установят контакт с ценным специалистом, оказались не в состоянии его переманить. То есть работать на опережение. Чтобы выстроить защиту, вам нужно хорошо понимать, как действуют «охотники за головами». Тогда вы сможете выработать правила. Приведем некоторые из них.

Схема. Этапы и методы работы хедхантеров

Правило 1. Следите за тем, чтобы фамилии ключевых сотрудников не появлялись в открытых источниках

Не секрет, что даже профессиональные разведчики большую часть важной информации черпают из открытых источников, в частности из СМИ. «Охотники за головами» действуют точно также.

Пример. Один известный хедхантер рассказал, как еще в 1990-х годах, когда интернет в стране не был развит, он открыл для себя весьма оригинальный метод сбора информации. Раз в неделю устраивал библиотечный день — отправлялся в Центральную библиотеку, набирал свежие номера бизнес-газет, отраслевые специализированные издания и выписывал имена всех встречающихся там важных персон с должностями и местами работы.

Сегодня благодаря интернету все стало гораздо проще — введите запрос в поисковую строку по отрасли или конкретной компании и вы получите список топов, засветившихся в СМИ. Это, конечно, не значит, что надо отгородиться от СМИ и вообще никак с ними не контактировать, отказаться от пиара. Поступите иначе: назначьте одного человека ответственным за контакты в СМИ, придумав ему должность с солидным названием. Это может быть HR-директор или пресс-секретарь. Пусть все комментарии для СМИ идут через него и от его имени. Конечно, сам он станет заметной фигурой и его тоже могут переманить. Но его уход из компании все же не будет таким болезненным, как уход топ-менеджера или редкого специалиста, на котором завязана существенная часть бизнес-процессов.

Правило 2. Ограничьте «самопиар» сотрудников в социальных сетях или блогах

Запретить регистрироваться, допустим, в «ВКонтакте» или «Фейсбуке», а также указывать в профиле аккаунта место работы вы, конечно, можете, но это будет сильным демотиватором. Можно более гибкими действиями добиться, чтобы сотрудники не светили себя в соцсетях как работников определенной компании.

Пример. В одной известной международной торговой компании руководитель на общем собрании сотрудников дал им понять, что служба безопасности мониторит социальные сети, чтобы выяснить, насколько активен персонал и не происходит ли утечки информации. Директор намекнул, что отыскивают личные страницы сотрудников по названию компании. Из сказанного работники сделали вывод, что служба безопасности даже читает сообщения, отправляемые самими владельцами страницы другим участникам и, наоборот, поступающие от других пользователей. После этого большинство сотрудников начали шифроваться — прекратили указывать название компании. Цель руководства была достигнута.

Правило 3. Не допускайте, чтобы контакты сотрудников появлялись в свободном доступе

Во-первых, не выкладывайте такой список на веб-сайт компании. Во-вторых, не вывешивайте телефонный справочник в общедоступных местах, ведь по сути это штатное расписание компании. Например, не стоит делать так, чтобы любой посетитель мог увидеть справочник на ресепшен и узнать фамилию, имя и отчество, а также внутренний телефон интересующего специалиста. Попросите, чтобы секретарь держал список сотрудников с телефонами в ящике стола либо составьте этот список так, чтобы там фигурировали только фамилии, без названия должностей.

Правило 4. Секретари на ресепшене не должны автоматически соединять с сотрудниками

Прежде чем перевести звонок на сотрудника, секретарю следует убедиться, что тот, кто звонит, действительно знаком с ним. Если, к примеру, звонят и называют только должность, а фамилия и имя сотрудника неизвестны, то секретарь соединять не должен. Ни в коем случае он не должен сообщать неизвестным имена и фамилии должностных лиц. Иначе если среди звонивших окажется «охотник за головами», секретарь облегчит ему выход на топ-менеджера.

Пример. Раздается звонок на ресепшене: «Здравствуйте, это — АВС Co. Ltd.? Соедините меня с финансовым директором. Кто говорит? Менеджер по поставкам из компании, с которой ваша организация заключила договор. Мы вам должны перевести 5 млн. рублей, да вот счет потеряли… Да, а как его отчество? Спасибо». Так хедхантеры узнают персональные данные нужного сотрудника.

Если же «выдрессировать» секретарей на ресепшене не представляется возможным, то выдайте им список внутренних телефонов, напротив которых указаны только имена и фамилии без должностей. Соответственно, если звонивший не назовет точного имени и фамилии абонента, то и соединить его в принципе не удастся — кто бухгалтер, а кто директор по продажам, секретарь просто не знает.

Пример. В крупном иностранном банке каждого нового сотрудника предупреждают о том, что родственники, соседи и друзья должны знать его внутренний номер телефона. Человека, который не знает этого номера, секретарь не будет соединять с работником, ведь звонящий может оказаться «охотником за головами».

Правило 5. Увольняющимся давайте рекомендации от своего имени

Хедхантеры хитрят, общаясь с одним привлекательным профессионалом, чтобы заполучить информацию еще и о других. Используется опробованный прием. Разговаривая с кандидатом о переходе, они как бы между делом спрашивают, а есть ли уважаемые люди, которые могли бы подтвердить его способности и навыки.

Если есть (их не может не быть!), просят написать Ф.И.О. таких людей, их должности и контакты. Кандидат пишет, а через некоторое время при необходимости хедхантеры могут позвонить отнюдь не за рекомендацией, а с предложением рассмотреть вакансию, то есть переманить и других ключевых сотрудников.

Во избежание таких ситуаций объявите сотрудникам (и пусть об этом узнает каждый новичок), что вы с удовольствием предоставите рекомендации (устные и письменные) добросовестным сотрудникам, которые задумают по какой-либо причине уйти из компании. Если все будут помнить об этом, то после вопроса о рекомендателях, не колеблясь, назовут ваше имя, а не станут указывать кого-то из коллег, топ-менеджеров или генерального директора.

Правило 6. Пусть все сотрудники знают, что телефоны в компании прослушиваются

Необязательно так должно быть в действительности. Просто пустите такой слух. И человек, если дорожит работой у вас, вряд ли станет обсуждать с хедхантером, позвонившим в офис, заманчивые предложения. А значит, есть шанс, что хедхантер решит, будто его предложение неинтересно сотруднику, и не станет продолжать атаку.

Правило 7. Пропишите в договоре, что сотруднику запрещается работать у конкурентов сразу после увольнения

Чаще всего хедхантеры переманивают людей в компанию той же отрасли. Поэтому понятно, что заказчика «охотников за головами» интересует прежде всего тот опыт, который кандидат получил в конкурирующей фирме. Зная об этом, в контракт, который ваша компания подписывает с топ-менеджерами и с ценными специалистами, включите пункт, согласно которому им запрещается в течение года (или трех) после увольнения по собственному желанию работать в компаниях-конкурентах. Юридической силы такая формулировка не имеет, но моральное воздействие оказать может.

Принимайте меры профилактики

Если хедхантеры ведут адресную охоту и им нужна конкретная «голова» из компании, то «выдрессированный секретарь» вряд ли сможет им помешать. Он способен лишь немного задержать рекрутера. Но хедхантеры демонстрируют чудеса изобретательности, когда им нужно добиться разговора с кандидатом. Они представляются страховым агентом, журналистом, секретарем консалтинговой фирмы, проводящей деловой семинар для сотрудников. Поэтому нужно заниматься профилактикой — заранее беспокоиться о том, чтобы хедхантеры не смогли увести сотрудников. А этого можно добиваться, создавая в компании условия, благоприятные для сотрудников.

• Тиражируйте best practice ценного сотрудника. Постарайтесь сделать так, чтобы редкий специалист или топ-менеджер передал другим сотрудникам как можно больше своих знаний и навыков. Если для этого требуется, чтобы сам ценный сотрудник меньше работал, позвольте ему это. Главное, чтобы он многому научил других. Можете приставить к нему несколько учеников или назначить помощников из числа сотрудников, которые в дальнейшем могут занять высокую должность. Пусть они впитывают все, что делает их старший опытный коллега. Если они научатся чему-то, это смягчит потери компании от возможного ухода топ-менеджера.

Пример. Переманив руководителя отдела маркетинга, генеральный директор поручил своему племяннику — директору по развитию (о родстве в компании не знали) — побольше контактировать с новым сотрудником, вводить его в курс дела, помогать при возникающих сложностях, чтобы расположить его к себе. Так и поступили. Отношения у директоров по развитию и по маркетингу сложились, и они стали общаться неформально: ходить вместе обедать, посещать спортивные мероприятия компании — ездить на футбол, в бассейн. Директор по развитию делился своими секретами, в том числе и профессиональными, а взамен получал не менее откровенную информацию от коллеги — о его профессиональном опыте, деловых связях, успешных приемах продвижения продукции, маркетинговых акциях. А когда директор по маркетингу, ожидания которого от работы в компании не оправдались, получил предложение от бывшего работодателя и вернулся туда, то директор по развитию собой закрыл опустевший участок работы, используя все, о чем узнал от бывшего коллеги.

• Не давайте сотрудникам, которые «переросли», потерять интерес к работе. Очень важно не пропустить тот момент, когда сотрудник начинает «перерастать» свою должность и те задачи, которые вынужден решать (за этим в первую очередь следит линейный руководитель). Об этом свидетельствует, в частности, то, что работа оттачивается до автоматизма, и человеку просто становится скучно. Чтобы он окончательно не охладел к работе, поручайте ему новые проекты, увеличьте зону его ответственности. Иначе велик риск потерять хорошего сотрудника.

• Один из способов удержать ценного сотрудника — выдать ему долгосрочный кредит. А в трудовом договоре прописать, что в случае увольнения топ-менеджер обязан либо погасить сразу весь остаток по кредиту, либо может выплачивать, как и раньше, но уже по рыночной процентной ставке (а раньше она была льготной). Тогда сотрудника будет сложно переманить.

• Воспользуйтесь услугами хедхантеров, тогда вам гарантирован иммунитет на некоторое время. Хедхантинговые агентства предоставляют своим клиентам гарантию, что в течение одного-двух лет со дня окончания последнего договора на поиск сотрудника, не будут переманивать у них ценный персонал. Но этот метод эффективен лишь отчасти. Во-первых, никто не запрещает другим хедхантинговым компаниям сделать это. А во-вторых, дружественное вам хедхантинговое агентство после прекращения с вами деловых отношений снова может стать недружественным и к тому же более опасным. Ведь у него есть свой источник конфиденциальной информации в вашей компании.

• Заключите с конкурентами «пакт о ненападении». Именно от них «охотники за головами» получают большую часть заказов. Если это возможно (уровень делового общения позволяет), заключите соглашения с компаниями из вашей отрасли. В документе пропишите, что стороны обязуются не переманивать специалистов друг у друга и не принимать на работу персонал от конкурентов в течение определенного времени. Однако эффективность таких соглашений не самая высокая. Во-первых, их легко обойти — человек не собственность компании. Во-вторых, они работают лишь непродолжительное время и в пределах одного региона.

• Проверьте ключевых сотрудников — подошлите своего хедхантера. В роли такого хедхантера может выступить любое доверенное лицо, к примеру, хороший и надежный знакомый из обычного кадрового агентства. Пусть он свяжется с кем-то из топ-менеджеров или редких ценных специалистов, которых вы подозреваете в недостаточно высокой лояльности компании, и сделает заманчивые предложения. По реакции на предложение можно будет понять, насколько склонен ваш сотрудник уйти из компании.

Если вам стало известно, что хедхантеры вышли на сотрудника с предложениями

Вступите с хедхантерами в переговоры. Причем лучше это делать не самостоятельно, а с привлечением службы безопасности компании. Даже если данного сотрудника вы уже не вернете, то по крайней мере убережете остальных.

Пример. Из крупного зернового холдинга, выпускающего муку, выпекающего хлебобулочные изделия и реализующего крупы, хедхантер планировал переманить в другую компанию директора по производству. Уже связался с ним и поговорил. Но об этом благодаря службе безопасности стало известно руководству холдинга. Каким же было удивление «охотника за головами», когда однажды рано утром он пришел в офис и узнал, что в вестибюле его поджидают два крепко сложенных молодых человека и импозантная женщина. Это были представители службы безопасности и HR-директор холдинга. Они приехали поговорить с хедхантером, склоняющим директора по производству уйти в другую компанию. Нет, в переговорной комнате все обошлось без угроз. «Охотнику за головами» сказали, что если он не прекратит связываться с ценным сотрудником холдинга, то этого сотрудника уволят. Так как четкой договоренности о переходе в другую компанию у директора по производству и хедхантера еще не было, то «охотник за головами» отступил. Ведь у него есть принцип «не навреди кандидату».

Общаясь с кандидатом, хедхантеры обещают не только высокую зарплату

Лишь 20–25% соискателей готовы поменять работу исключительно по финансовым соображениям. Поэтому, переманивая редких специалистов и топов, хедхантеры мотивируют их перспективой карьерного роста, профессиональным развитием, гибким (или свободным) графиком, расширенным соцпакетом, возможностью участвовать в прибыли компании и решать новые интересные задачи, а также объективно меньшей нагрузкой.

Антон Петровский