Руководители компаний и консультанты часто считают лидерские амбиции бесспорным плюсом. И заблуждаются. Лидер способен не только принести пользу, но и навредить. Сколько вожаков могут ужиться в одном офисе? В чем разница между лидером и управленцем?

Лидерство — неиссякаемая тема для дискуссий. Одни утверждают, что руководитель обязательно должен быть лидером, другие — что лидерские качества необходимо развивать у всех сотрудников. Однако есть и те, кто считает лидерство злом. При этом каждый соотносит лидерство с различным набором качеств и по-своему трактует их проявления в поведении. Тем не менее, различные модели компетенций и наблюдения за разными компаниями позволяют выделить общие лидерские качества, которым и посвящен этот материал. Остается только выяснить, кого мы привыкли считать лидерами, и куда они нас ведут на самом деле.

Кого мы привыкли называть лидерами

Кто же такой лидер? Чтобы разобраться в этом, обратимся к известным историческим персонам, в лидерстве которых нет ни малейших сомнений. Итак, вожди революций и оппозиционных движений: Марат (Франция), Ленин (Россия), Гитлер (Германия) и Эрнесто Гевару де ла Серна, известный миру как Че Гевара (Аргентина, Куба), — что между ними общего, помимо рек пролитой крови? Все они вели за собой людей, и никто их них не изучал целенаправленно технологии влияния. Мой коллега, Владимир Пронин, сказал замечательную фразу: «Лидеры ведут на смерть…». Какими качествами нужно обладать, чтобы объяснить солдатам, что сейчас все умрут, и это круто? Что нужно, чтобы люди добровольно пошли на подобное?

1. Умение формулировать и продвигать идеи. А как иначе, как убедить людей, что твоя точка зрения имеет право на существование?
   
   
2. Умение вдохновлять. Каждый из перечисленных лидеров произносил яркие, зажигательные речи. Но что нужно, чтобы речь не осталась просто набором банальных лозунгов?
   
   
3. Умение понимать мотивы людей и апеллировать к их потребностям. Именно это делает речь убедительной. Она становится искрой в керосиновых парах — разжигает огонь в душах и побуждает к действиям. Катализаторы перемен — лозунги, учитывающие текущие потребности. Ленин: «Земля — народу, заводы — рабочим»; Марат: «К оружию, граждане!.. И пусть ваш первый удар падет на голову бесчестного генерала, уничтожьте продажных членов Национального собрания…». Да, весьма кровожадно, а кто сказал, что все лидеры «белые и пушистые»?

Список можно продолжить, однако я не хочу повторяться в умениях, относящихся к другим компетенциям, например, таким как коммуникативные навыки или ориентация на результат.

Если посмотреть на список выше, то очевиден вывод: лидерами мы привыкли считать тех, кто сильнее воздействует на наши эмоции, а не на логику. Иными словами, в большинстве случаев мы говорим именно об эмоциональном лидерстве. Достаточно ли этого для лидера в современной организации? И как много таких лидеров должно быть?

Лидеры и управленцы (руководители)

Ситуация из практики одного центра оценки управленческих компетенций. За моим столом собрались пять участников, четверо из них — эмоциональные лидеры, такой вот редкий случай. Задача была поставлена командная и вполне конкретная — получить результат лучше, чем у конкурентов. В итоге команда не только не достигла намеченных планов, но и оказалась на предпоследнем месте в общем зачете. Причина проста: трое лидеров не смогли поделить власть, а вместо совместной работы потратили все время на убеждение друг друга в собственной правоте. При этом цели у всех были общими, а не индивидуальными. Стоит ли их винить в провале? Вспоминается басня про лебедя, рака и щуку. То же самое происходит и внутри организаций, желающих видеть лидера в каждом своем сотруднике. Сколько лидеров способны ужиться на квадратном метре офисного помещения? Если их «в избытке», то конфликт неизбежен, как и его разрушительные для организации последствия.

Вместе с тем в жизни любой организации есть периоды активного роста и развития, когда лидер вдохновляет окружение, формирует нужную атмосферу, заставляет стремиться к вершинам. Однако бывают и периоды кризиса, когда также требуются перемены. Тогда лидер выступает как катализатор изменений — реформатор, ведущий за собой, заражающий личным примером. Таким образом, лидеры, несомненно, способны приносить организации пользу на различных этапах ее жизненного цикла. Однако польза эта непостоянна. Умение вовремя останавливаться не относится к распространенным лидерским качествам. Взять хотя бы примеры из истории: не пошел бы Наполеон на Россию в 1812 году — возможно, карта мира выглядела бы сейчас иначе, и в школах мы учили бы не английский, а французский — как наиболее распространенный в Европе. То же самое относится и к лидерам внутри организаций. Поддавшись влиянию лидера, в какой-то момент собственник бизнеса может легко потерять контроль над своей компанией. Чтобы избежать этого, в деловом мире от лидеров требуют владения смежными управленческими компетенциями.

Однако существует и иное мнение. Джон Коттер, специалист в области управления Гарвардской школы бизнеса, проводит четкую грань между управлением и лидерством. Так, под управлением он понимает методы, с помощью которых в организации поддерживается порядок и сохраняется требуемая производительность. А лидерство он соотносит с эффективным управлением изменениями, т. е. определяет лидера как преобразователя.

Сам Коттер говорит: «Мотивация и вдохновляющая идея побуждают людей к действиям, не толкая их в нужном направлении по принципу управляющего механизма, а удовлетворяя их основные потребности в достижении успеха, ощущении сопричастности, возможности контролировать собственную жизнь и действовать в соответствии со своими идеалами. Все это нас глубоко трогает и вызывает сильный отклик». Следовательно, лидерство в таком понимании соотносится с эмоциональной интуицией.

Эмоции и логика лидера

Вернемся к текущей ситуации. За основу я взяла сравнение компетенции «лидерство» в четырех крупных компаниях. Получаются следующие общие качества:

• Из области эмоционального: умение вдохновлять, воодушевлять на достижение общих целей, создавать позитивную атмосферу сотрудничества.
  
  
• Из управленческих функций: умение организовать процесс принятия решения, принимать обоснованные решения и нести за них ответственность, умение выявлять потребности и мотивировать людей, делиться опытом и способствовать развитию сотрудников.

Это краткий набор лидерских умений в различных моделях компетенций. И сегодня часть организаций видит лидера именно таким — сочетающим в себе рациональный подход («семь раз отмерь, один раз отрежь») с эмоциональным «эгегей!». Я не стала включать в список качеств такие встречающиеся в некоторых компаниях требования, как «блеск в глазах» или «чтобы в голосе звучала гордость за компанию». То, что нельзя измерить в поведении, нельзя включать в требования. Остается только догадываться, по какой шкале авторы индикатора «блеск в глазах» будут делать замеры на соответствие тому самому нужному блеску. Когда я встречаю подобные описания, вспоминаю кассиров в гипермаркетах, которые обязаны всем улыбаться. От этих улыбок, прибитых гвоздями, в сочетании с легким налетом ненависти в глазах ко всему живому, бросает в дрожь.

Нужны ли организации лидеры с указанным набором эмоциональных и управленческих качеств — решать ее собственникам. Однако прежде чем поощрять лидерство — эту неоднозначную с точки зрения практической пользы компетенцию, стоит четко определить, какую именно роль будет играть лидер, какова конечная цель его деятельности, и главное — как его контролировать, когда он эмоционально возглавит коллектив и поведет его в неведомые дали. Но это уже тема для совсем другого обсуждения.

Лидер — это риск

Всадник без головы — это не страшно, страшно, когда он во главе эскадрона… В лидерах часто оказываются абсолютно безответственные люди, которые прекрасно видят перспективы и цель, но оставляют без внимания риски на пути к ним. Иногда, чтобы стать лидером, достаточно не чувствовать опасности и вдохновенно вести вперед, не осознавая последствий тех или иных действий.

Почему лидерские качества сотрудника могут причинить зло организации? Потому что эффективность лидера напрямую зависит от уровня развития других компетенций, таких как системность мышления, умение строить планы и давать прогнозы, ориентация на результат и ответственность. Список можно продолжать, но отсутствие этих ключевых качеств влечет за собой разрушения.

Помимо этого, нужно помнить, что лидер не существует без команды. Если человек, который может управлять чужими эмоциями, не видит ситуацию целиком, не способен просчитывать и минимизировать риски, а его команда не умеет планировать более чем на неделю вперед, то любые усилия, направленные на достижение светлой цели, будут обречены на провал.

Люди, следующие за лидером, в большинстве случаев подменяют логику верой в лидера, перекладывают на него всю ответственность за свои действия. Тем не менее при наличии сильной команды, просчитывающей варианты развития событий, усилия лидера можно направлять в конструктивное русло и добиваться намеченных целей с минимальными потерями. Главное, чтобы люди в такой команде не попали в зону эмоционального ослепления их идейного вдохновителя.

Елена Семеняк