Как ставить задачи

Ни один сотрудник не считает себя машиной по выполнению задач. Каждый — умный, думающий, творческий и ответственный человек. Если это не про ваших сотрудников — значит, вы что-то делаете не так.

При должном уважении к собственным способностям любой сотрудник даст отличный результат. Я нащупал метод, чтобы с каждой новой задачей сотрудники чувствовали себя окрыленными и свободными. Пользуюсь им в работе. Возможно, он пригодится и вам.

Проблема, а не приказ

Какую из этих задач вы бы хотели получить?

Приказ	Проблема
Сходи в «Звездочку», купи хлеба	У нас есть борщ, но кончился хлеб
Позвони своему клиенту	Пока тебя не было, звонил клиент
Подготовь отчет о продажах	Мне нужно понять, сколько твой отдел продавал в прошлом квартале
Нарисуй рекламный макет	Нужно привлечь внимание гостей к новой услуге

Правильно поставленная задача — это проблема, которую сотрудник должен решить оптимально и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Задачи-приказы

Задачи-приказы подразумевают тупое выполнение строго в поставленных рамках. Это тупиковый путь. Сказано подготовить отчет — человек подготовит отчет, без мысли о том, как его потом будут использовать и зачем он нужен. Часто сделает абы как.

Задачи-приказы грозят неприятными последствиями:

Сотрудник отвечает только за то, что ему формально поручено. Если результат нельзя использовать дальше, это не его забота. Неправильно поставлена задача. «Я не виноват».
У сотрудника накапливается ощущение, что начальник — идиот. Потому что сотрудник «лучше знает, что нужно делать», а начальник поручает ему ненужную и неинтересную работу. «Я работаю с клиентом, а он меня отрывает и заставляет писать какой-то формальный отчет».
Постепенно сотрудник теряет волю и интерес к работе, деградирует и становится одним из тех, кому для работы нужна палка. У сотрудника складывается ощущение, что это и есть работа — тупо выполнять нудные неинтересные поручения за зарплату. На следующем месте работы все повторяется. Уныние, тлен, планктон.

Задачи-проблемы

Задачи-проблемы подразумевают, что сотрудник самостоятельно выбирает конкретный способ решения, отвечает за свой выбор и за весь результат. Это путь роста и развития.

Если начальнику нужны цифры о продажах, сотрудник может предложить не только отчет. Может быть, начальнику нужно всего два числа, и сотрудник сам впишет их в таблицу. А может быть, этот процесс вообще нужно автоматизировать.

Решая проблемы, сотрудник все время развивается:

Так как он сам выбирает способ решения, он отвечает за результат и думает о других участниках процесса. Он становится хозяином своих решений, своей работы, своей карьеры и жизни. Он становится свободным.
Где свобода, там и ответственность: если его решение не подходит коллегам, это уже сфера ответственности сотрудника, и он сам скорректирует работу.
Сотрудник понимает смысл своей работы в масштабе компании, осознает собственную пользу. Даже если приходится делать что-то монотонное и трудное — теперь это выбор сотрудника, и он знает, насколько эта работа важна. Он видит связи между своей задачей и судьбой компании. Он не жалуется, что работа неинтересная. Он сам себе супергерой.

Обратите внимание: дело не в кардинальных переменах в корпоративной культуре. Дело в том, как руководитель формулирует задачу. Дело в словах.

Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение. Вот они:

1. Предыстория. Объясните визави, откуда эта задача берется и что из нее следует. Можно коротко:

— Я приготовила борщ.
— Звонил твой клиент из Мурманска, спрашивал тебя.
— Послезавтра совет директоров, мне нужно презентовать результаты работы филиала.

А можно и обстоятельно, если сотрудник плохо знаком с темой:

— Каждый день к нам на сайт приходят 100 000 человек, чтобы купить билеты. Мы запустили для них классную услугу — страхование. К сожалению, только 0,01% посетителей заказали эту услугу за две недели. Конкуренты продают такую же услугу каждому пятому клиенту.

Такое описание требует времени, но только так сотрудник увидит смысл своей работы в масштабах бизнеса.

2. Суть и условия задачи. Опишите результат, который вы хотите получить. Если нужно — условия и ограничения. Не забудьте о сроках и количественных показателях. Пока что не прописывайте конкретные шаги.

— Нужно сделать так, чтобы каждый четвертый посетитель сайта оформлял у нас страховку. При этом мы не можем своими силами переделать главную страницу или переписать код. Все, что у нас есть — это блок «новости» и раздел с рекламой.

3. Цепочка. Обязательно опишите, что произойдет с результатами работы человека на следующем этапе и кто за него отвечает.

— За сайт у нас отвечает Миша. Он будет реализовывать твое решение. Узнай у него, в каком формате он хочет получить от тебя решение.

4. Объяснение сроков. Ставить сроки просто так, с потолка, бесполезно. У всех есть дела поважнее. Чтобы ваша задача поднялась в приоритете, объясните срок:

— Нужно успеть внедрить и протестировать решение к 1 сентября. 2 сентября начинается спецпроект, который принесет нам в два раза больше клиентов. Если они тоже не купят страховку, мы недополучим миллион. Не забудь, что нужно не только придумать решение, но и внедрить его с Мишей и протестировать эффективность на текущих посетителях, не менее двух недель. Для этого твое решение должно быть готово в пятницу.

5. Мотивировка. Если у сотрудника есть коллеги такого же уровня, у него может возникнуть вопрос: «Почему я?». Не из вредности, а из здорового любопытства. Отвечайте на него так, чтобы сотрудник гордился собой:

— После того, как ты в прошлый раз поднял конверсию сайта на 7%, я могу доверить эту задачу только тебе.

Теперь сотрудник не сомневается, что он тот самый человек, который должен это сделать.

6. Вариант решения. В самом конце, когда задача поставлена и сотрудник чувствует себя хозяином ситуации, можно предложить свое видение решения. Но не представляйте его как единственно верное:

— Я думаю, это можно сделать с помощью рекламы на главной и внутренних страницах. Но люди мало откликаются на рекламу, поэтому нужно думать еще.

В жизни

Попробуем «собрать» описание задачи из этих компонентов. Проследите, как части складываются в целое:

— Саша! Каждый день клиенты спрашивает нас об услуге удаленного обслуживания. Очевидно, что им это нужно, и мы можем на этом заработать. Что мы с этим можем сделать? Ты как руководитель проектного отдела лучше всех знаешь наши возможности.
Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу. Обычно на таких встречах нужно рассказать о конкурентах, наших возможностях и перспективах; представить план на три месяца и команду.
На совете будет Белинский, он занимался удаленным обслуживанием в своей предыдущей компании.
Прилагаю к задаче мою презентацию по пилотному проекту с Архангельском. Можешь использовать эти наработки. Но вообще дело не в презентации, а в том, чтобы хорошо знать тему.

Полная совместимость

Красота метода в том, что по этой схеме можно поставить любую задачу, и в каждом случае исполнитель будет чувствовать себя свободным.

В то же время, это не ультралиберальная корпоративный культура с свободным графиком. Вы ставите такие же сроки, требования и ограничения. Ответственность сотрудника возрастает. Ответственность руководителя тоже: спрашивать придется еще более строго. Сотрудники развиваются. Компания идет вперед.