По статистике, конфликты в компаниях забирают примерно 15% рабочего времени. Поскольку снизить эту цифру пока ни одному управленцу не удалось, стоит попробовать использовать это время на благо свое и компании.

Любой здравомыслящий человек, даже не вникая в политику и не вдаваясь в подробности происходящего, вспомнит пару-тройку примеров, когда искусственно создавались конфликты между целыми государствами.

«Постановщики» этих конфликтов в итоге получают огромные бонусы, как в денежном, так и в имиджевом выражении. Очевидно, что такая стратегия управления работает. Так почему бы не перенести этот опыт на опыт управления компанией? Ведь каждая компания — это модель государства в миниатюре. Естественно, такая политика рискованна, если она не имеет под собой продуманной стратегии. Но при грамотном подходе искусственное создание конфликта может не только повысить эффективность работы возглавляемого подразделения, но и создать нужный имидж руководителю-виртуозу.

Стимуляция и манипуляция

Существует не так мало ситуаций, когда искусственно спровоцированный конфликт пойдет на пользу и компании, и самому боссу. Если руководитель постоянно наблюдает в коллективе так называемую подковерную борьбу, то конфликт стоит выводить в активную фазу. Признаками подковерной борьбы являются мелкие «подставы», взаимные обвинения, поиск козла отпущения и другие неприятные явления.

Если не разрешить такую ситуацию, то конфликт может коснуться и внешних клиентов, когда ради того, чтобы насолить коллеге, может сорваться контракт.

Руководитель должен собрать участников скрытого конфликта и перевести его в стадию открытого. Иногда, чтобы это сделать, стоит даже обвинить несправедливо одну из сторон. Причем желательно найти в себе «психолога» и обвинить сторону более конфликтную по характеру.

Как только конфликт станет явным, будет понятно, в чем его истинная причина. Если он межличностный, то можно предпринять действия для непересечения сторон. Если же связан с проблемами в организации, например, пересекающимися функциями, то продумать решение этой проблемы.

Конфликт очень полезен для создания конкуренции в коллективе. Во-первых, в ситуациях, когда необходимо «расшевелить» сотрудников. Особенно это касается ключевых членов коллектива.

Такие личности, уже добившись максимального в их представлении результата, часто останавливаются. Кода деньги уже не являются стимулом, разве что очень большие, что, как правило, не возможно для компании, заставить их двигаться может лишь экстраординарная ситуация. Открытый конфликт, в котором нужно доказывать свое право быть «звездой», — идеальный вариант.

Вторая причина — необходимость сокращения персонала — такой себе конфликт на выживание. В данном случае конфликт стоит создавать на профессиональной почве, чтобы шансы выжить были у сильнейшего специалиста, а не у более скандального человека.

Иногда искусственно созданный конфликт хорошо работает на имидж самого управленца и помогает ему внедрять собственные идеи и инновации. Когда речь идет о новом подходе к работе, как правило, это вызывает сопротивление со стороны сотрудников. Гораздо эффективней показать на примере конкретной ситуации, что старые методы уже изжили себя, и вызывают неразрешаемый конфликт.

Эксперты предлагают создать ситуацию, в которой либо два сотрудника, либо два подразделения будут вынуждены бороться за ресурсы для выполнения задания. Когда ситуация достигнет стадии неразрешенного конфликта, босс может предложить новый подход к работе или свой выход из ситуации. Таким образом можно достичь сразу двух целей: наглядно показать необходимость инновации и продемонстрировать свой интеллект.

Настоящее искусство

Есть несколько правил создания искусственного конфликта. Во-первых, важно осознавать конечную цель. Нельзя создавать конфликтную ситуацию без прогнозирования выхода из нее. Результатом может стать либо собственное гениальное решение, которое разрешит все противоречия (если речь идет о собственном авторитете), либо победитель конфликта получит какие-то привилегии, например, сохранит рабочее место. Важно продумать и судьбу проигравшего. Конфликт ради конфликта — это провальная политика.

Правило второе — контроль над конфликтной ситуацией и сроками его протекания. Даже в ситуации, когда боссу нет необходимости становиться участником конфликта, он должен отслеживать события. Иначе дело может зайти в глухой угол.

В таких «играх» нужно быть крайне осторожным. Искусственный конфликт должен быть коротким. Затяжные бои приведут к снижению эффективности работы сотрудников. А ведь цель всей акции совсем иная.

Правило третье — определение собственной роли в конфликте. Роль управленца с созданной им же ситуации будет напрямую зависеть от цели конфликта. Например, если целью является создание конкурентной борьбы в коллективе или «борьбы за выживание», то руководителю стоит не вмешиваться в процесс, а оставить за собой место судьи.

Если же цель — выработка нужного решения или повышение собственного имиджа, то руководитель должен стать активным участником ситуации и по ходу боевых действий предлагать свои решения выхода.

Продумав цель, результат, сроки и собственную роль в «постановке», можно приступать к самому созданию ситуации. Рекомендуем вспомнить золотые правила избегания искусственных конфликтов и просто нарушать некоторые из пунктов. Сохранять спокойствие, точнее, безэмоциональность; бюрократия (в хорошем смысле этого слова), когда нельзя манипулировать конкретным человеком, поскольку любое его действие подкреплено бумажкой и инструкцией; официальный безэмоциональный язык общения — как личного, так и в переписке — вот основные правила, которые минимизируют возможность спровоцировать конфликт. Нарушение любого из этих правил даст возможность его создать.

Спортивная экстраполяция

Личностная провокация — это, пожалуй, самый эффективный способ создания искусственного конфликта. Очень полезный для управленцев опыт тренерской работы со сборной СССР по баскетболу. Главной ее «фишкой» было именно искусственное создание конфликтных ситуаций, как метод управления и повышения эффективности команды. Тренер выводил на конфликт лучших игроков.

Первый способ — выискивал недостатки и на общем собрании команды попрекал игрока ими, чтобы расшевелить «звезду». Второй — тренер выискивал у более слабых игроков малейшие преимущества и обязательно выставлял напоказ, демонстративно сравнивая с показателями «звезд».

Главным постулатом тренерской работы служило выражение, что только когда человек начинает бороться за свое самолюбие, он показывает максимум. Пока он почивает на лаврах и думает о деньгах — результат будет средненький. Очевидно, что провоцировать «лучших» достаточно рискованное дело, поскольку «звезды» — люди обидчивые. И если у руководителя есть цель спровоцировать «звезду» в своем коллективе, то существует риск, что сотрудник уволится.

Другой вопрос, что такое поведение, как лакмусовая бумага, показывает, готов ли человек развиваться дальше и что-то доказывать, или он уже остановился и почивает на лаврах «ключевого» сотрудника в компании. Возможно, потеря сотрудника, считающего, что «выше только звезды», не столь критична.

Также может быть интересен для управленцев искусственный конфликт звеньев. Это метод, при котором тренер отказывается от традиционного разделения на основной и запасной состав. В команде создавали две пары спортсменов, например защитников, которые были равносильны и выходили на поле по очереди. Каждая из пар все время пыталась доказать, что они сильнее и могут называться основным составом. Но тренер планировал их выход на поле таким образом, что сложно было определить, чья заслуга в победе была больше. Таким образом, тренеру удавалось долгое время стимулировать спортсменов показывать максимум, а сборной стать чемпионами мира. Почему бы управленцам не использовать подобный метод в компании?

Еще один из методов создания конфликта — смена лидера, руководителя проекта. Особенность спортивной смены лидера — в том, что любой может заслужить ее, в том числе и уже экс-лидер.

Экстраполируя спортивный опыт на опыт компаний, руководители должны искать «болевые» точки своих подчиненных. Такие как честолюбие и стремление быть в основном составе у спортсменов.

В каждом бизнесе они будут разные. В идеале, наградой за победу в конфликте не должны становиться деньги. Во-первых, бюджета компании не хватит на «игры» босса, а во-вторых, у любого сотрудника есть более мощные стимулы.

Метод продаж

Компания Motorola, один из лидеров в области беспроводных коммуникаций, активно использовала метод искусственного создания конфликта для решения своих проблем в бизнесе. Например, такой метод активно применялся в сфере сбыта продукции. Стараясь увеличить объемы продаж в рознице, компания перепробовала массу методов: снижали цену, увеличивали процент прибыли розницы и т. д.

Однако нужного объема добиться не смогли. Тогда руководство решилось на беспрецедентный ход. Они поставили условие розничным торговцам, чтобы из общего объема продаж точки 75% были телефоны Motorola. Иначе компания перестанет поставлять свои телефоны вообще, включая самые популярные модели, за счет продаж которых розничная торговля приносила прибыль.

Открытый конфликт сделал свое дело, лишь одна компания отказалась от сотрудничества в таких условиях. Остальные были вынуждены их принять.

Наталья Дорошенко