Существует достаточно распространенное мнение, что storytelling, или корпоративные истории, мифы и легенды, — это часть внутренних коммуникаций компании и поэтому он выполняет коммуникативную функцию. Если первое утверждение верно, то второе — только отчасти.

Истории, распространенные в компании, действительно выполняют коммуникативную функцию, но не только и не столько ее. На самом деле сфера влияния внутрифирменных легенд куда шире. Эксперты выделяют пять основных функций storytelling.

Адаптирующая. Во-первых, корпоративные мифы помогают адаптировать сотрудников к новым условиям, нередко связанным с меняющимися стратегическими целями организации. В таких ситуациях персонал обычно не владеет необходимыми для реализации поставленных целей моделями поведения — сотрудники знают, что надо делать, но не знают как. В качестве примера можно привести такие ситуации, как формирование в организации нового подразделения (направления деятельности) или выход на новые рынки (новые сегменты или регионы). В обоих случаях успешно адаптировать сотрудников к этим изменениям помогут истории успеха (как собственные, так и других компаний, успешно достигших аналогичных целей).

Пропагандистская/Мотивирующая. Легенды — метод убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т.п. Storytelling расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера. Действительно ценных сотрудников не интересует размер зарплаты, площадь рабочего стола и гибкий график работы. Все это у них уже есть. Ценные сотрудники выбирают ценности. Для того чтобы воздействовать на ценностный уровень, увлечь человека компанией, заинтересовать ее прошлым, настоящим и будущим, недостаточно просто перечислить список формальных правил или дать почитать корпоративный кодекс. Действенным методом в данной ситуации становится пересказ «живых» историй».

Объединяющая. Storytelling можно рассматривать как один из инструментов целенаправленного формирования и управления корпоративной культурой компании.

Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.

Утилитарная. В ряде случаев storytelling — самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Различные мифы и легенды в компании могут выполнять как одну из этих функций, так и сразу несколько. Рассмотрим, какие существуют основные типы историй и чем они могут быть полезны.

Легенды о компании/руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные сюжеты корпоративного storytelling. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции. В компаниях с гипертрофированными ролью и полномочиями президента (владельца и руководителя) популярны истории о его заслугах — предпринимательской хватке, гениальности, умении преодолевать кризисы и т. д.

Есть и более«усовершенствованные» легенды. В некоторых компаниях устраивается командное мероприятие по написанию «Корпоративной летописи». Число авторов может быть от 5 (топ-менеджеры) до 250 человек (вся компания либо все руководители компании). Участники мероприятия выбирают жанр и стилистику летописи, определяют сюжетные линии, которые будут развиваться в тексте. Процедура командной игры позволяет получить в результате целостную историю, которая содержит в себе дух компании, информацию о ее ценностях, традициях, ключевых событиях; обладает художественной ценностью (летопись интересно и легко читать), позволяет осмыслить путь развития компании и увидеть в яркой метафорической форме ее сильные стороны, конкурентные преимущества и отличительные черты.

Мифы о героях. Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании.

Истории-предупреждения. Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства, например приказ президента компании после корпоративной вечеринки, где предписывалось 10 человек оштрафовать, а одного сотрудника уволить. За что именно были применены эти санкции, за давностью лет уже мало кто помнит, а вот приказ, размещенный на стенде, превратился в легенду и вспоминается до сих пор.

Истории о корпоративных правилах поведения. В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно — они несут адаптирующую нагрузку.

В одном банке долгое время существовала вражда между отделом маркетинга и отделом рекламы. Любому новичку, пришедшему в один из этих отделов, тотчас давалась оперативная информация о том, что есть вражеский отдел и любые служебные бумаги, которые приходят от «супостатов», нужно рассматривать в последнюю очередь, а лучше вообще «терять». Затем описывается масса козней, построенных «вражеским» отделом, и новичок тоже начинает не любить политических противников. При этом, как правило, упоминаются другие отделы, где, наоборот, работают лучшие в компании сотрудники. Все эти нюансы внутрикорпоративной дружбы или вражды как раз и формируют отношения внутри компании и во многом представления о ней.

В некоторых случаях storytelling может не только не принести желаемых результатов, но и навредить компании. Например, не стоит слишком увлекаться «мифической» составляющей истории. Бизнесмен, решивший рассказывать истории своим подчиненным, становится немного писателем. И на него начинают распространяться законы этой профессии. По словам Габриэля Гарсиа Маркеса, «в тот день, когда писатель утратит связь с действительностью, он перестанет быть таковым». Ошибкой «бизнес-рассказчика» является попытка не увлечь своих сотрудников, а обмануть.

Условия, при которых корпоративное мифотворчество принесет результаты:

• истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться;
• рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как нотацию. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям,принятым в компании;
• прием должен работать ненавязчиво. Не стоит пересказывать одно и то же десятки раз;
• имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией для сотрудников всех уровней.

По материалам «Кадровое дело»