Как правило, путь в профессию начинается с получения профильного образования. Вот и я, став в 1997 году дипломированным биологом, строила грандиозные планы своего дальнейшего развития: аспирантура, научная деятельность, эксперименты в лаборатории, преподавание… И хотя в 1990-е наука практически не финансировалась, меня это не пугало — важнее всего было заниматься любимым делом

На старте карьеры финансового менеджера меня мотивировала возможность развиваться. Я осваивала совершенно новые для того времени понятия — «управленческий учет», «управленческая отчетность», «международные стандарты», «взаиморасчеты», «клиринговые счета» и т. д. Наша компания тогда только начинала развиваться. В стартапах (хотя слова такого тогда никто не знал) не принято было иметь «отдел кадров».

Отвечая на запрос бизнеса, появились HR-специалисты. За несколько лет эта профессия стала очень популярной.

Работая финансовым директором, я редко пересекалась с HR-менеджерами, потому что каждая служба занималась своим делом: коммерческие подразделения продавали, финансовые — учитывали, анализировали и мотивировали, а HR-служба поставляла качественные кадры и вела кадровое делопроизводство.

Такое разделение обязанностей для меня было само собой разумеющимся. До поры до времени…

В 2013 году я работала финансовым директором химического завода в Крыму. По ходу активной реструктуризации бизнеса довелось тесно общаться с HR- менеджерами корпорации, поэтому общее представление о том, чем занимается HR-служба, я имела. Но когда в начале 2014-го меня пригласили на позицию руководителя службы управления персоналом в частную клинику ISIDA, стало понятно: одно дело — «иметь представление», и совсем другое — на практике управлять новым направлением.

Передо мной стояло несколько задач:

1) навести порядок в системе оплаты труда (первоочередная);
2) разработать эффективную систему мотивации;
3) создать действенную службу.

Чтобы понять, куда нужно двигаться, какие ориентиры задают лучшие компании, я много общалась с коллегами из других компаний. Спрашивала:

• как у них организована HR-служба/департамент;
• какие функции на них возложены;
• кем укомплектована служба;
• сколько сотрудников приходится на одного эйчара и т. п.

Как оказалось:

• типовой модели организации HR-службы нет;
• оплатой труда занимаются финансовые службы;
• в большинстве компаний основной акцент сделан на рекрутинге и кадровом делопроизводстве.

Поэтому становление и расширение компетенций службы управления персоналом ISIDA происходит планомерно — по мере решения первостепенных задач и поступления запросов от генерального директора и руководителей департаментов.

Что удалось сделать за три года?

1. Корпоративная культура. Наша служба совместно с департаментом маркетинга разработала «Основы корпоративной культуры клиники ISIDA». Этот лаконичный документ был опубликован в корпоративном издании ISIDA LIFE. Сегодня интеграция новых сотрудников в коллектив начинается со знакомства с нашими корпоративными ценностями.

2. Вознаграждение. Опыт частных клиник в вопросе мотивации сотрудников — тема закрытая. На первом этапе я активно включилась в разработку и совершенствование систем мотивации для сотрудников основных подразделений — медицинских, маркетинга, коммуникаций и продаж, ресепшен и контакт-центра. Работа шла в тесном контакте с генеральным директором и руководителями подразделений. На сегодня в компании внедрена новая система вознаграждения.

Коротко об основных ее аспектах:

• градуирована система окладов сотрудников всех подразделений;
• введена ежегодная надбавка к окладу для врачей (по результатам аттестации);
• для каждого отдела/отделения/подразделения установлены KPI’s;
• внедрен командный подход к формированию ежемесячного премиального фонда на базе KPI’s;
• отлажена система распределения премий (бонусов) внутри подразделений (в зависимости от личного вклада каждого сотрудника в общий фонд);
• обеспечена своевременность выплат вознаграждения (расчет и выплата производятся в начале месяца, следующего за отчетным).

3. Рекрутинг и удержание персонала. На высоко конкурентном рынке труда это сложные задачи, ведь нам нужны лучшие специалисты.

4. Обучение. Корпоративное обучение — важное условие развития клиники. Основной вклад в организацию учебного процесса и преподавание вносят руководители подразделений.

В частности, для повышения профессионализма медицинских специалистов регулярно проводятся:

• Лекции и презентации, на которых рассматриваются специализированные медицинские темы. Докладчиками, в основном, выступают наши же сотрудники, ключевые специалисты в этих вопросах — врачи высшей категории, кандидаты наук, профессора.
• Презентации, во время которых участники международных конгрессов и симпозиумов передают новые знания коллегам. (у нас это обязательное требование для всех сотрудников.)
• Специализированные тренинги для сотрудников недавно сформированных или реструктуризированных отделов и отделений. Эти мероприятия помогают решить ряд задач: формирование новой структуры в соответствии с корпоративными требованиями, прояснение для сотрудников общей стратегии и стоящих перед ними задач, а также повышение уровня их профессионализма.
• Обучающая программа для руководителей всех департаментов (линейного, среднего и высшего звена). Эта программа началась в 2016 году в рамках стратегического развития компании. Ее цель — повышение эффективности управления на всех уровнях.

Когда у меня спрашивают: «Кем легче быть: эйчаром или финансистом?» и «Не жалею ли я о смене профессии?», я отвечаю однозначно — «Нет, не жалею!» И коллегам говорю: «Не бойтесь перемен! Они помогают открыть в себе новые грани и увидеть новые перспективы в жизни!»

Финансы и управление персоналом — очень разные направления, их невозможно сравнивать. Оба одинаково интересны, везде есть своя специфика, свои сложности… Я уверена, что освоить можно все, главное — любить дело, которым занимаешься! Проработав три года руководителем службы по управлению персоналом, я отчетливее вижу, что для успеха HR-менеджеру нужны, как минимум, знания и опыт в сферах экономики предприятия и психологии.

Сегодня я считаю себя «полноценным» эйчаром. Все мои мысли и действия направлены на решение управленческих проблем, связанных с персоналом. Но в душе я, видимо, остаюсь финансистом, потому что любые результаты и процессы всегда перевожу на «язык цифр».

Информацию подготовила Лилия Неруш, эксперт журнала «Управление персоналом», руководитель службы управления персоналом клиники «Исида» (Киев, Украина).
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание