Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
От финдиректора до HR-директора
Новости / В мире
15.07.2019
От финдиректора до HR-директора
 

Как правило, путь в профессию начинается с получения профильного образования. Вот и я, став в 1997 году дипломированным биологом, строила грандиозные планы своего дальнейшего развития: аспирантура, научная деятельность, эксперименты в лаборатории, преподавание… И хотя в 1990-е наука практически не финансировалась, меня это не пугало — важнее всего было заниматься любимым делом

На старте карьеры финансового менеджера меня мотивировала возможность развиваться. Я осваивала совершенно новые для того времени понятия — «управленческий учет», «управленческая отчетность», «международные стандарты», «взаиморасчеты», «клиринговые счета» и т. д. Наша компания тогда только начинала развиваться. В стартапах (хотя слова такого тогда никто не знал) не принято было иметь «отдел кадров».

Отвечая на запрос бизнеса, появились HR-специалисты. За несколько лет эта профессия стала очень популярной.

Работая финансовым директором, я редко пересекалась с HR-менеджерами, потому что каждая служба занималась своим делом: коммерческие подразделения продавали, финансовые — учитывали, анализировали и мотивировали, а HR-служба поставляла качественные кадры и вела кадровое делопроизводство.

Такое разделение обязанностей для меня было само собой разумеющимся. До поры до времени…

В 2013 году я работала финансовым директором химического завода в Крыму. По ходу активной реструктуризации бизнеса довелось тесно общаться с HR- менеджерами корпорации, поэтому общее представление о том, чем занимается HR-служба, я имела. Но когда в начале 2014-го меня пригласили на позицию руководителя службы управления персоналом в частную клинику ISIDA, стало понятно: одно дело — «иметь представление», и совсем другое — на практике управлять новым направлением.

Передо мной стояло несколько задач:

1) навести порядок в системе оплаты труда (первоочередная);
2) разработать эффективную систему мотивации;
3) создать действенную службу.

Чтобы понять, куда нужно двигаться, какие ориентиры задают лучшие компании, я много общалась с коллегами из других компаний. Спрашивала:

  • как у них организована HR-служба/департамент;
  • какие функции на них возложены;
  • кем укомплектована служба;
  • сколько сотрудников приходится на одного эйчара и т. п.

Как оказалось:

  • типовой модели организации HR-службы нет;
  • оплатой труда занимаются финансовые службы;
  • в большинстве компаний основной акцент сделан на рекрутинге и кадровом делопроизводстве.

Поэтому становление и расширение компетенций службы управления персоналом ISIDA происходит планомерно — по мере решения первостепенных задач и поступления запросов от генерального директора и руководителей департаментов.

Что удалось сделать за три года?

1. Корпоративная культура. Наша служба совместно с департаментом маркетинга разработала «Основы корпоративной культуры клиники ISIDA». Этот лаконичный документ был опубликован в корпоративном издании ISIDA LIFE. Сегодня интеграция новых сотрудников в коллектив начинается со знакомства с нашими корпоративными ценностями.

2. Вознаграждение. Опыт частных клиник в вопросе мотивации сотрудников — тема закрытая. На первом этапе я активно включилась в разработку и совершенствование систем мотивации для сотрудников основных подразделений — медицинских, маркетинга, коммуникаций и продаж, ресепшен и контакт-центра. Работа шла в тесном контакте с генеральным директором и руководителями подразделений. На сегодня в компании внедрена новая система вознаграждения.

Коротко об основных ее аспектах:

  • градуирована система окладов сотрудников всех подразделений;
  • введена ежегодная надбавка к окладу для врачей (по результатам аттестации);
  • для каждого отдела/отделения/подразделения установлены KPI’s;
  • внедрен командный подход к формированию ежемесячного премиального фонда на базе KPI’s;
  • отлажена система распределения премий (бонусов) внутри подразделений (в зависимости от личного вклада каждого сотрудника в общий фонд);
  • обеспечена своевременность выплат вознаграждения (расчет и выплата производятся в начале месяца, следующего за отчетным).

3. Рекрутинг и удержание персонала. На высоко конкурентном рынке труда это сложные задачи, ведь нам нужны лучшие специалисты.

4. Обучение. Корпоративное обучение — важное условие развития клиники. Основной вклад в организацию учебного процесса и преподавание вносят руководители подразделений.

В частности, для повышения профессионализма медицинских специалистов регулярно проводятся:

  • Лекции и презентации, на которых рассматриваются специализированные медицинские темы. Докладчиками, в основном, выступают наши же сотрудники, ключевые специалисты в этих вопросах — врачи высшей категории, кандидаты наук, профессора.
  • Презентации, во время которых участники международных конгрессов и симпозиумов передают новые знания коллегам. (у нас это обязательное требование для всех сотрудников.)
  • Специализированные тренинги для сотрудников недавно сформированных или реструктуризированных отделов и отделений. Эти мероприятия помогают решить ряд задач: формирование новой структуры в соответствии с корпоративными требованиями, прояснение для сотрудников общей стратегии и стоящих перед ними задач, а также повышение уровня их профессионализма.
  • Обучающая программа для руководителей всех департаментов (линейного, среднего и высшего звена). Эта программа началась в 2016 году в рамках стратегического развития компании. Ее цель — повышение эффективности управления на всех уровнях.

Когда у меня спрашивают: «Кем легче быть: эйчаром или финансистом?» и «Не жалею ли я о смене профессии?», я отвечаю однозначно — «Нет, не жалею!» И коллегам говорю: «Не бойтесь перемен! Они помогают открыть в себе новые грани и увидеть новые перспективы в жизни!»

Финансы и управление персоналом — очень разные направления, их невозможно сравнивать. Оба одинаково интересны, везде есть своя специфика, свои сложности… Я уверена, что освоить можно все, главное — любить дело, которым занимаешься! Проработав три года руководителем службы по управлению персоналом, я отчетливее вижу, что для успеха HR-менеджеру нужны, как минимум, знания и опыт в сферах экономики предприятия и психологии.

Сегодня я считаю себя «полноценным» эйчаром. Все мои мысли и действия направлены на решение управленческих проблем, связанных с персоналом. Но в душе я, видимо, остаюсь финансистом, потому что любые результаты и процессы всегда перевожу на «язык цифр».

Информацию подготовила Лилия Неруш, эксперт журнала «Управление персоналом», руководитель службы управления персоналом клиники «Исида» (Киев, Украина).

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 


Просмотров: 259 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как эйчарам оставаться востребованными
Как живут компании, в которых нет HR-специалиста
Как перейти на HR-позицию в IT из другой индустрии
7 законов рекрутера
Мир профессий: рекрутер и особенности его работы
Какие HR-показатели нужны руководителям
Менеджер по персоналу в режиме многозадачности
Рекрутер VS нанимающий менеджер: как достичь согласия
Перфекционизм в HR: плюсы и минусы
Как говорит HR?
Если ваш HR совершает эти ошибки, забудьте об успешном бизнесе
Как «перезагрузить» резюме, если меняешь профессию
Лучи карьеры: как HR-у развиваться горизонтально
Как узнать, что нужно менять своего директора по персоналу
Роль HR при построении бизнеса по франчайзингу
11 признаков того, что HR пора в отпуск
Почему кадровик и HR — не одно и то же
Кто такой HR-бизнес-партнер и зачем он нужен
Каких навыков вам не хватает: чек-лист для HR-специалиста
Вредные советы для HR. Часть 2
Лайфхаки из жизни IT-рекрутера
«Сюрпризы» в работе HR и 4 инструмента управления ими
Зачем бизнесу HR
Как начать карьеру рекрутера: 5 первых шагов
Почему HR не должен быть психологом: 5 заблуждений о роли менеджера по персоналу
ИИ против рекрутеров: кто побеждает со счетом 5:2?
«Рекрутинг без галстуков», или Как будут искать сотрудников через 10 лет
Вредные советы для HR. Часть 1
Дизайн-мышление в HR: 6 важных шагов
8 важных вопросов работодателю при поиске работы в HR-сфере
Чек-лист: что должен знать и уметь современный HR
Самый редкий эйчар: как стать хорошим специалистом по C&B
Личный бренд HR-а и рекрутера: 12 практичных рекомендаций
Как выжить рекрутеру-интроверту: 5 советов от интровертов
Творить, а не вытворять: как меняется роль HR в организации
Как эйчарам оставаться востребованными
Как перейти в HR после нескольких лет работы в другой сфере
История профессии HR-менеджер
Куда расти HR-специалисту
HR на фрилансе: честно про возможности, риски и цену свободы
5 навыков рекрутера, недоступных искусственному интеллекту
HR — бизнес-партнер. Готовы ли вы разделить ответственность?
Каким трендам в HR следовать, чтобы оставаться релевантным завтра
На все руки мастер: как меняются роли HR-специалиста
Как строить разговор с СЕО и почему HR должен быть неудобным
У нас проблема, или Пять преград на карьерном пути HR-а
З чого почати, щоб стати успішним HR-менеджером?
Тайм-менеджмент для HR: 7 простых правил
HR generalist: легко ли быть HR-осьминогом?
10 токсичных вещей, о которых рекрутеры сами себе врут
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова, по вашему мнению, роль HR-специалиста в организации?
Исполнитель — ведение кадрового делопроизводства
Мотиватор — разработка, внедрение и поддержание системы мотивации
Координатор — координация действия служб
Генератор идей — кадровая стратегия
Душа команды — коммуникации внутри организации
Член управленческой команды
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.