Специалисты по управлению подчеркивают, что делегирование руководителем своих полномочий экономит время и является одним из основных мотивационных факторов для персонала. Однако нужно признать, что с делегированием часто возникают проблемы, когда руководитель чувствует, что передача полномочий и ответственности могут означать для него потерю контроля. Как же правильно делегировать полномочия, чтобы не пришлось сожалеть об этом?

Делегирование полномочий — показатель корпоративной культуры

В моей практике был случай, когда руководитель панически боялся поручить подчиненному даже незначительные элементы работы, так как, во-первых, привык отвечать за все сам перед вышестоящим руководством, а, во-вторых, очень боялся конкуренции и испытывал страх, что найдется более талантливый исполнитель.

Это, несомненно, вопрос уровня культуры отношений в компании. Если корпоративная культура предполагает доверие, поощрение инициативы, развитие и обучение персонала, то делегирование становится важным и эффективным инструментом для раскрытия способностей и повышения качества управления персоналом.

Руководитель должен сохранять стратегическую инициативу

Естественно, необходимо четко понимать, когда и какие полномочия руководителю целесообразно передавать подчиненным.

В первую очередь подчиненным следует передавать рутинную и подготовительную работу, решение частных вопросов, и затем уже специализированную деятельность. Руководитель всегда мыслит общими категориями, ему действительно необходимо концентрировать свои усилия на стратегических вопросах, на достижении результата подразделения, которое он возглавляет.

И вот как раз решение этих стратегических вопросов делегировать подчиненным не следует. Установление стратегических целей, принятие кардинальных решений, общее руководство сотрудниками, задачи особой важности руководитель должен контролировать лично. Кроме того, самому следует решать срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Еще один «скользкий» момент — это вопрос распределения ответственности. За результат отвечает руководитель, и он не имеет права делегировать эту функцию своему подчиненному. Передача руководства сотрудниками, не имеющими возможности подкрепить свои действия официальным распоряжением или организационной структурой, чревата возникновением конфликтов и скрытым саботажем.

Правила делегирования

Существуют определенные правила делегирования, соблюдая которые можно продвинуть лучших сотрудников и выявить тех, кто банально «рвется к власти». Вы как руководитель точно имеете представление о том, какими талантами и компетенциями обладают ваши подчиненные, поэтому для делегирования важно:

• подобрать подходящих сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и консультировать подчиненных;
• давать оценку своим сотрудникам.

Выбирая кандидатуру будущего уполномоченного, следует помнить, что потребность во власти не является чем-то патологическим — она в той или иной степени выражена у каждого человека и может быть направляющей мотивационной силой. В то же время, такие факты как попытки достучаться до вышестоящего руководства в обход непосредственного руководителя, привычка перебивать и спорить, навязчивая демонстрация своих знаний и компетенций всему персоналу компании, создание коалиций с другими влиятельными людьми в организации могут быть индикаторами желания «подсидеть» начальника.

Как подготовить выбранного кандидата

Начинайте делегировать постепенно, наблюдайте, как человек справляется с заданием, расширяйте сферу ответственности, обязательно давайте обратную связь и наблюдайте, как он на нее реагирует. Обдумайте, какие задачи вы можете делегировать, и доверяйте своим сотрудникам. Используйте при делегировании следующие вопросы:

• «Что?»: что вообще надо сделать, каким должен быть конечный результат, какие отклонения могут быть, каких трудностей следует ожидать?
• «Кто?»: кто подходит для выполнения этой задачи?
• «Почему?»: какой результат или цель достигается данной задачей?
• «Как?»: какие документы могут понадобиться, какие средства нужны?
• «Когда?»: когда нужно начать работу, какие промежуточные сроки, когда проинформировать о результатах?

«Детские болезни» уполномоченных

Обретя новые полномочия, сотрудник не всегда готов сразу полностью их освоить. В результате он может задавать очень много вопросов, столько, что сам смысл делегирования пропадает — вам слишком много внимания необходимо будет уделять такому подчиненному. Однако может быть и наоборот — вам вообще перестанут сообщать о том, как продвигается то или иное задание.

Поэтому, чем лучше вы спланируете и подготовите процесс делегирования, тем качественней результат покажет ваш уполномоченный.

Елена Ильченко
По материалам «BIZ.liga.net»