Команда мечты

Чего вы хотите от своей команды? Дружных, слаженных, осмысленных усилий с потрясающим результатом или бесконечных разборок на тему: кто кому и сколько должен, кто сколько работал и почему распределение материальных средств несправедливо?

Реально ли вообще этого достичь или об этом можно лишь мечтать, задумчиво покусывая уши?

Команда может быть благословением, а может быть и постоянным источником головной боли.

Базовые теории

Тут нужно отвлечься в высокие материи, а точнее, разобраться слегка в понятиях.

Изначально мы все знаем, что любая система, лишенная притока энергии извне, обречена на нивелирование, проще говоря, стремится к уравниловке, как форме наименьших энергозатрат. В чем это выражается? На простейшем примере: если в доме совершить генеральную уборку и запереть его на месяц, он почему-то через месяц имеет далеко не блестящий вид. Это результат действия второго закона термодинамики, который проявляется не только в уборке дома, но и во всех сферах нашего с вами бренного бытия. Горы, лучше которых могут быть только они сами, выветриваются, моря пересыхают (впрочем, тут без нашей деятельной помощи не обошлось), работа, пущенная на самотек, почему-то не совершается сама по себе, дети без воспитания не становятся полезными членами общества, команды, предоставленные самим себе, начинают заниматься рукомашеством, дрыгоножеством и прочими непотребствами…

Но иногда… вроде ни с того, ни с сего… на потеху обществу и на загадку всяким умным дядькам вдруг рождается кристалл или вспыхивает сверхновая или находится чудак, которые все делают не так и портят всю, казалось бы, стройную картинку мироздания… Но… опять же, нет исключений из второго закона термодинамики, и кристалл не рождается сам по себе, а исключительно по причине перенасыщения раствора, и чудаки с непонятным, но очень привлекательным вИдением тоже не берутся из ниоткуда — просто мы не видим те скрытые процессы, которые происходят в мозгах у этих чудаков, а они-то как раз и служат тем толчком, той критической точкой, когда зарождаются алмазы и зажигаются звезды.

А когда на единицу площади таких чудаков встречается несколько — происходит взрыв сверхновой… команды, которая переворачивает все, что можно перевернуть. Это эффект синергии — согласованное, взаимно усиливающее действие двух или нескольких подсистем, увеличивающее упорядоченность (уменьшающее энтропию) системы в целом, в результате чего единая система производит больший эффект, нежели все ее подсистемы по отдельности. Билл Гетс и Стив Баллмер, Стив Джобс и Стив Возняк, Рич ДеВос и Джей Ван Андел…. Да мало ли, вы и сами можете вспомнить кучу примеров.

Иллюстрация

Простейшая иллюстрация действия закона синергии — эпизод из мультфильма «В поисках Немо». Счастливо нашедшие друг друга, сын и отец вместе с толпой других обитателей морских глубин захвачены в плен корыстолюбивыми рыбаками. Рыбы мечутся в панике, создавая эффект броуновского движения, чем и пользуются окаянные рыбаки. Но бравый пацан Немо уже прошел жизненную школу руководства и, когда по его приказу все рыбы начинают упорядоченно двигаться в одном направлении, происходит то, что и должно произойти — сеть рвется. Вы скажете — это мультик. Соглашусь, но этот нехитрый принцип проявляется и в реальной жизни: одна тягловая лошадь может сдвинуть с места одну тонну груза, а две лошади, запряженные в одну повозку совместно тянут уже не две, как подобало бы, а пять тонн…

Но вопрос сейчас не в том, чтобы разобраться в сложностях такого объемного понятия, как синергия, а в том, можно ли это осуществить на практике и если можно, то как? Разумеется, проанализировав пути тех, кто по этим путям прошел. Итак, что же мы видим: повторение практически одних и тех же действий. т. е. — система.

ВИдение (внутренняя мотивация — приток энергии).
Последовательность (методичное целеполагание, ориентация на цель, планирование, действия — грамотное расходование энергии).
Признание (внешняя мотивация — энергетическая подпитка).

И все? И все. В действительности все выглядит иначе, чем на самом деле.

История

«— Не удивительно, что схема отказала. Смотри — сделано в Японии.
— О чем Вы, док? Лучшая электроника сделана в Японии» (х/ф «Назад в будущее 3»)

В пятидесятых годах двадцатого века лейбл «Сделано в Японии» был показателем плохого качества. Сегодня — все наоборот. Сделано в Японии — это гарантия качества. А что произошло?

Все началось около сорока лет назад, когда Эдвард Лоренц, метеоролог-исследователь из Массачусетского технологического института, создал компьютерную программу для моделирования погоды. Лоренц свел все влияющие на погоду факторы к ряду формул, которые соответствовали определенным явлениям.

В своей великолепной книге «Хаос» Джеймс Глик повествует, что в один из зимних дней 1961 года Лоренц решил ускорить расчеты, не задавая все переменные с самого начала, а взяв промежуточные цифры из предыдущей распечатки.

И произошло нечто неожиданное. Лоренц смоделировал совершенно новый прогноз, резко расходящийся с предыдущим расчетом.

Сначала он подумал, что ошибся компьютер. А потом его осенило. Ответ заключался в трех цифрах, которые он ввел в машину. Изначальная цифра была 0,506127 — с шестью знаками после запятой. На распечатке же, откуда он взял данные, это число было округлено до 0,506. Лоренц полагал, что разница, составлявшая чуть более одной десятитысячной доли, ни на что не повлияет. Но он ошибся. Это маленькое отклонение во входных данных породило огромную разницу в итоговых результатах!

Официально этот феномен именуется «высокой чувствительностью к начальным условиям». Его неформальное и более популярное название — «Эффект Бабочки». Проще говоря, он означает, что бабочка, порхающая в Сан-Франциско, может сильнейшим образом повлиять на погоду в Шанхае.

К очень схожему выводу пришел и Эдвардс Деминг, американский статистик, основавший Движение за тотальное качество сначала в Японии, а потом и во всем мире. Вклад Деминга оказался исторически столь весомым, что газета «U.S. News & World Report» назвала его деятельность одним из «девяти скрытых поворотных моментов истории» (наряду с противозачаточными таблетками и деятельностью Апостола Павла).

После 50-летних статистических исследований Деминг указал, что каждый процесс имеет начало и конец. Если вы сосредоточьтесь на первых 15% этого процесса и исправите его (измените начальные условия), вы обеспечите для себя не менее 85% желаемого результата. Иными словами, если сосредоточиться на первых 15% чего-либо, остальные 85% последуют без особых усилий. (Отрывок из книги «Миллионер за минуту», Марк Виктор Хансен, Роберт Г. Аллен)

Делаем вместе!

«Люди хотят хорошо работать». Деминг предлагает менеджерам принять это за аксиому и навсегда отказаться от использования внешней мотивации (системы наказания-поощрения). По его мнению, на максимуме возможностей человек станет работать только в том случае, если будет полностью удовлетворен своим трудом. А какая может быть удовлетворенность, если ты постоянно ощущаешь недоверие со стороны работодателя, если изготовленные тобой изделия придирчиво осматриваются службой контроля?

Работа компании должна вестись по принципу «Мы все вместе делаем одно дело». По мысли Деминга, каждого рабочего следует превратить в менеджера, например, путем поощрения инициатив по оптимизации производства.

Эта идея принесла богатые плоды. Рабочие «Тойоты», когда там работал Деминг, вносили в среднем по 30 предложений ежегодно, а на «Мацусита дэнки» — до 99. Большинство из этих предложений успешно внедрялось в производство в кратчайшие сроки. Рабочий ощущал свою причастность к общему делу; предприниматели между тем зарабатывали на каждом таком предложении в среднем 5 тысяч долларов в год.

Система Деминга ставила под сомнение многие общепринятые методы управления, в частности, аттестацию и ранжирование персонала, количественные нормы и задания. Вместе с тем, именно эта система, построенная на вере в ничем не выдающихся людей, создавала условия, в которых средний исполнитель становился победителем, а обыкновенная организация — командой единомышленников.

Законы синергии действуют в тех организациях, где существует команда единомышленников, обладающих приверженностью к организации, нацеленных на общий успех.

Привлекательные черты такой организации следующие:

Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся.
Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу.
Очень сильный мотив, особенно для славянской культуры.
Индивидуальность. Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов, вклад каждого в общее дело.
Гордость. Участники разделяют чувство гордости за совместные достижения. Менеджер — сеятель человеческой гордости.
Признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

Таким образом, чтобы реализовать закон синергии, лидер должен создать в своей команде систему — заразить всех своим вИдением или создать общее, а затем контролировать процесс, чтобы все не пошло вкривь и вкось.

Видение

Для успешной реализации закона синергии при создании основной идеи, вИдения команды существует ряд методов: «вопросы и ответы», «конференция идей», «мозговая атака» и др.

Метод «вопросы и ответы» — наиболее простой в организационном исполнении. Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализации.

Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода:

число участников в пределах 4–12;
запрещаются насмешки, критика, в том числе и позитивная;
для обсуждения формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;
продолжительность конференции 30–50 минут;
ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

Метод «мозговой атаки» В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей. Записывается все, что приходит в сознание участников, без оценки и обсуждений.

Последовательность действий

Создать сильное вИдение — это есть хорошо, но этого недостаточно, ибо через время, без понимания, что конкретно нужно делать, в команде начинается разброд и шатания. А потому:

Установите ясные цели. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными.
Начинайте с малого. «Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться и которые им кажутся достижимыми.
Прежде чем действовать, добейтесь общего согласия. Без согласия вы ничего не измените. Причастность вырастает на основе подлинного понимания.
Составьте реальный график работы — «Москва не сразу строилась».
Советуйтесь часто и искренне. Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие.
Подумайте о росте своих партнеров. Люди любят быть участниками процесса принятия решений. Некоторые партнеры могут перерасти свои функции, их надо вовремя продвинуть. Делегируйте полномочия.
Поощряйте творческую инициативу. Новые идеи порождают дальнейшее творчество и развитие.
Учитесь на ошибках. «Опыт — это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою неправоту. Регулярно, хотя бы раз в месяц, анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь.

Признание

Когда в команде есть вИдение, когда команда заряжена, захвачена идеей, она ориентируется не только лишь на материальное стимулирование. Для большинства людей восхищение их идеей, признание хорошо сделанной работы гораздо важнее, чем деньги.

Чем более профессионален человек, тем более ему важно признание. Для них важен статус, они охотно откликаются на возможность проявить себя в решении сложных профессиональных задач. Для них премии, конечно, приятны, но плюс к этому важно признание их заслуг. Они всегда лидеры, это тот самый золотой фонд, который есть опора и надежда у любого руководителя.

Признание — это один из трех китов любой успешной системы. Оно позволяет человеку реализовать себя полностью.

Лола Пирхал
По материалам «Subscribe»