Вассал моего вассала не мой вассал

Героиня легендарного советского фильма «Москва слезам не верит» говорила, что, если научишься управлять двумя людьми, сможешь управлять и двумя тысячами. Это утверждение вызвало у меня серьезные сомнения, когда я впервые возглавила отдел с трехуровневой иерархией подчинения, я обнаружила серьезную, иногда принципиальную разницу между двухуровневой и трехуровневой системой руководства.

Дело было в 2000-м году, когда я унаследовала отдел продаж крупной западной компании в весьма плачевном состоянии: продажи падали, текучесть кадров превышала 50% в год. У меня было девять прямых подчиненных, а всего в отделе работало около ста человек. Я быстро наладила работу своих прямых подчиненных — региональных менеджеров, что было не трудно, потому что это были грамотные, опытные и высокооплачиваемые сотрудники. И тут я обнаружила, что основная проблема совсем не в них, а в их подчиненных — сити-менеджерах, имевших совсем другой и не очень привлекательный компенсационный пакет, демотивированных этим, работавших в полной изоляции в своих городах. Как руководить ими, да еще через голову региональных менеджеров? Забегая вперед, скажу, что за первый год моей работы в должности директора по продажам этой компании мне удалось снизить текучесть кадров до 10%, а продажи поднять на 30% по сравнению с предыдущим годом.

В этой статье я хотела бы поделиться с вами своим теоретическим и практическим опытом руководства подчиненными подчиненных, то есть структурой с иерархией подчинения, состоящей из трех и более уровней.

Каким количеством человек, находящихся в прямом подчинении, можно эффективно руководить?

Первое, что хочется сделать неопытному руководителю, столкнувшемуся с трехуровневой иерархией подчинения, — взять под прямой контроль как можно больше ключевых сотрудников. Это очень распространенная и очень опасная ошибка, которую я тоже поначалу совершила.

По словам известного специалиста по управлению Анатолия Зимичева, оптимальное число прямых подчиненных — четыре, максимальное — восемь. Когда я руководила девятью прямыми подчиненными, единственное, что меня спасало, это разница во времени. Я начинала день с общения с дальневосточным региональным менеджером в восемь утра и заканчивала день общением с европейским офисом в восемь вечера. Опасаясь потерять контроль, сначала я всеми силами старалась увеличить количество региональных менеджеров, а, набравшись опыта, стремилась объединить регионы, чтобы сократить их число.

Слишком большое число прямых подчиненных создает следующие проблемы:

Почему нельзя давать указания подчиненным своего подчиненного?

Еще одно базовое правило, которое часто нарушается. Казалось бы, что плохого, если вы обратились к сотруднику, начальник которого в командировке или в отпуске с каким-либо поручением? Вопрос: а кто будет отвечать, если поручение не будет выполнено или будет выполнено неправильно? Подчиненный? Он, скорее всего, понял вас неправильно, ведь не вы обычно даете ему задания. По крайней мере, он убедительно это докажет своему начальнику. Его начальник? Но он ничего не знал об этом задании. Даже если задание будет выполнено, вы создадите опасный прецедент. Ваш прямой подчиненный может использовать этот случай как оправдание за несделанную работу («Я думал, вы опять сами все поручите»). Его подчиненный будет использовать этот случай, отказываясь выполнять указания своего прямого начальника («А ваш босс давал мне совсем иные указания»). Нарушение единоначалия ведет к нарушению дисциплины и серьезной демотивации (за исключением матричной системы руководства, о которой читайте ниже).

Что же делать, чтобы избежать подобных проблем?

Когда руководитель уходит в отпуск или уезжает в командировку, или знает, что он будет недоступен на мобильном продолжительное время, ему следует оставить «дежурного» по отделу. И он должен обязательно оповестить своего руководителя и параллельных менеджеров об этом. Это правило кажется сложным только на первый взгляд. Обычно руководитель оставляет «дежурным» одного и того же подчиненного, через пару раз все привыкают, и каждый раз оповещать всех нет необходимости. Не менее важно оставить четкие инструкции этому «дежурному», что в какой ситуации он должен делать. Если руководитель подразделения боится, что этот «дежурный» может подсидеть его, он может усложнить систему и каждый раз назначать нового «дежурного».
Если подчиненный вашего подчиненного справляется с работой лучше своего начальника, не поддавайтесь искушению обращаться к нему в исключительных случаях. Вы спровоцируете конфликт в этом отделе, посеете сомнения среди других ваших подчиненных, что вы можете руководить и через их головы. Единственный способ — принять окончательное решение о том, кого вы хотите видеть на посту руководителя этого подразделения. Если вы выбираете надежного, но недалекого нынешнего руководителя, смиритесь со своим выбором.
Бывают случаи, когда какой-либо подчиненный вашего подчиненного обращается к вам с невинным, на первый взгляд, вопросом. Мой опыт показывает, что, скорее всего, он пытается использовать вас в конфликте со своим прямым начальником. Не стоит отвечать на такие письма или обращения без участия прямого начальника, потому что вы не знаете контекста, вы не знаете, что скрыто за этой невинной просьбой или вопросом. Вы можете подорваться на скрытой мине, которая создаст длительный конфликт в вашем отделе.

Что делать, если вы только что повысили грамотного специалиста в руководители, а у него совсем нет опыта управления людьми?

Приведу пример из собственной практики, когда я столкнулась с этой проблемой. Однажды я создала новое региональное подразделение и сделала его руководителем одного из сити-менеджеров, его звали Александр. Естественно, возникла необходимость найма новых сотрудников ему в подчинение. Давать полную свободу действий неопытному руководителю в таком важном вопросе мне было страшно, но и нанимать ему подчиненных самой тоже было нельзя. Что делать?

Первым делом я провела для Александра мини-тренинг по найму персонала. Но теория — одно, а практика — другое. Я поехала вместе с ним проводить его первые собеседования, помогала ему задавать вопросы кандидатам, но оценочные листы мы с ним заполняли не совещаясь и не подглядывая друг к другу. В результате в моем оценочном листе был явный лидер среди кандидатов, а у Александра два кандидата набрали равное количество баллов. Вечером мы сидели в ресторане, и Александр изо всех сил уговаривал меня принять за него решение, кого выбрать. К счастью, я тогда уже понимала, что если я это сейчас сделаю, то руководить новым подразделением фактически буду я, а не Александр, он останется все тем же сити-менеджером, но с большей зарплатой. А мне нужен был полноценный руководитель, а не исполнитель моих решений. Тогда я предложила Александру взять по чистому листу бумаги для каждого из двух кандидатов и разделить листы пополам. С одной стороны написать все сильные стороны кандидата, с другой — слабые. Когда Александр это сделал, он увидел, что сильных сторон у обоих кандидатов было одинаковое количество, а слабых у одного из кандидатов было вдвое больше. Ему сразу стало ясно, кого брать на работу. Итак, я помогла Александру принять правильное решение, но не подсказкой ответа, а подсказкой методологии.

Возможно, вы слышали о замечательной управленческой модели Кеннета Бланшара «Ситуационное лидерство», определяющей уровни профессиональной зрелости сотрудников и оптимальные стили руководства для каждого из уровней. Сотрудник, впервые начинающий выполнять какую-либо задачу, не имеющий опыта, называется в этой модели Д1. К нему рекомендуется применять директивный стиль, четко указывать ему, что и как делать, максимально часто контролировать его. Но как совместить такое руководство с воспитанием руководителя, основной задачей которого является принятие грамотных самостоятельных решений? Я думаю, что, когда мы руководим руководителями, мы с самого начала должны становиться для них не менторами, а коучами. В конце концов, они уже обладают большим количеством специальных знаний и опыта (связанных с компанией и спецификой работы). Основные правила коучинга для них:

подсказывать методологию, а не ответы на вопросы,
давать возможность предложить свой план действий,
обсуждать этот план действий до начала его осуществления, задавая вопросы, которые помогут его откорректировать,
плотно контролировать выполнение, но корректировать работу не директивно, а консультативно,
полевой коучинг — надежное средство контроля и коррекции (например, присутствовать на собрании, не встревая, комментировать потом наедине),
особое внимание уделять «разбору полетов», обсуждать, что можно было улучшить в проделанной работе.

Как мотивировать подчиненных своих подчиненных?

Прежде всего, на мой взгляд, стоит обратиться к теории Герцберга, который утверждает, что помимо мотиваторов существуют еще и гигиенические факторы. Мотиватор, когда он возникает, мотивирует сотрудников, но имеет нейтральное воздействие, если отсутствует. О мотиваторах поговорим чуть позже. Гигиенические факторы воспринимаются сотрудниками как должное, если они есть, и демотивируют, если пропадают или уменьшаются. К ним относятся зарплата, медицинская страховка, условия работы.

Отсутствие демотивации не менее важно, чем мотивация сотрудников. Об этом часто забывают. Я не говорю сейчас о вынужденном ухудшении условий работы сотрудников в связи с кризисом. Если его грамотно «продать», оно не будет воспринято как демотиватор. Сейчас я о другом. В большом отделе или организации важно следить за мелочами. Например, чтобы ошибка компьютерной программы не срезала кому-нибудь зарплату. У меня был такой случай, когда несколько сити-менеджеров потеряли в зарплате, а их руководитель подумал, что это политика компании, и боялся спросить меня полгода об этом. Эти люди практически не работали эти полгода. Еще один пример — обычный холодильник в офисе, которым сотрудники пользовались для своих личных целей. Когда его убрали, производительность работы офисных сотрудников резко снизилась за счет их демотивации. Они стали уходить в обед на более продолжительное время, просто из мести.

Теперь о мотиваторах. На мой взгляд, самой действенной мотивацией сотрудников третьего уровня являются тим-билдинговые мероприятия. Премии и корпоративные машины очень скоро из разряда мотиваторов переходят в разряд гигиенических факторов. А «слеты» сотрудников не приедаются, особенно если их разнообразить. Они дают следующие преимущества:

возникает дух конкуренции, когда сотрудники сравнивают свои успехи с успехами других (очень полезно награждать и выделять лучших на таких мероприятиях),
происходит обмен опытом,
начальство имеет возможность донести какую-то информацию или свой настрой до подчиненных третьего уровня, не подрывая авторитет своих прямых подчиненных,
подчиненные третьего уровня имеют возможность рассказать о своих успехах или опасениях большому начальству (так как это происходит в присутствии прямого руководителя, это не создает конфликта).

Я бы предложила включать в тим-билдинговые мероприятия следующие элементы:

рабочая сессия с докладами руководства первого и второго уровня, желательно с подготовленной общей дискуссией в конце (готовить ее надо потому, что она может и не начаться спонтанно),
тренинги профессиональных навыков,
«веселые старты» (любые командные активные упражнения: футбол, веревочные мероприятия, просто веселые эстафеты),
экскурсии по интересным местам (очень полезное и редко используемое мероприятие, где сотрудники имеют возможность непринужденно общаться, не напиваясь),
вечерняя ресторанная пьянка (очень важно, чтобы руководитель первого уровня не уходил слишком рано или слишком поздно).

Эти мероприятия могут стоить совсем недорого, если не собирать вместе всю компанию, а объединять два-три подразделения или близлежащих региона. Деньги в тим-билдинге не главное, главное — атмосфера, настрой, которые создает, прежде всего, руководитель первого уровня. Поэтому для меня такие мероприятия всегда были самой тяжелой работой, я по-настоящему выкладывалась на них, но и получала от них большой позитивный результат.

Обязательные действия руководителя первого уровня на тим-билдинговом мероприятии:

активное участие во всех без исключения мероприятиях (бегать в мешках, пить спиртное, даже если вы не пьете),
хорошая яркая презентация на рабочей сессии,
общение хотя бы несколько минут со всеми своими подчиненными всех уровней (если их слишком много, надо подойти к каждой группе), не задерживаться ни с кем, постоянно менять партнеров общения,
быть бодрым, энергичным, веселым, непринужденным (все должны верить, что вы получаете удовольствие от мероприятия),
обязательно отвечать на все задаваемые вопросы, но так, чтобы не попасть в ловушку якобы теоретического вопроса, описанную мною выше,
задавать много вопросов подчиненным третьего уровня (во-первых, для получения нужной информации, во-вторых, потому что люди от этого чувствуют себя значимыми и важными членами команды).

Как контролировать подчиненных своих подчиненных?

Возникает естественный вопрос: если не следует давать указания подчиненным своего подчиненного, то зачем их контролировать? Пускай их прямой начальник этим занимается. Увы, все не так просто. Выборочный контроль за работой подчиненных третьего уровня необходим по следующим причинам:

это инструмент контроля работы руководителя второго уровня,
устраняет возможность произвола руководителя второго уровня,
создает ощущение полного контроля руководителя первого уровня (или дает больший контроль руководителю первого уровня), не подрывая авторитет прямого руководителя. Авторитет не подрывается потому, что руководитель первого уровня не оспаривает задачи, поставленные прямым руководителем, просто помогает своему подчиненному проверить их выполнение.

Возможны следующие инструменты контроля:

проверка письменной отчетности,
полевые проверки.

Безусловно, руководитель первого уровня не в состоянии регулярно проверять все отчеты или контролировать в поле всех сотрудников третьего уровня. Поэтому очень важно подчеркивать случайность выбора «попавшего» под проверку сотрудника. Например, я часто прибегала к методу вытягивания свернутой бумажки из шапки (в шапку складываются бумажки с именами подчиненных третьего уровня одного из ваших прямых подчиненных, которого вы, собственно, и проверяете). Это, во-первых, избавляет вас от обвинений в наличии любимчиков или нелюбимчиков, во-вторых, внушает подчиненным третьего уровня ощущение неизбежности проверки их работы (их контролирую уже как бы не я, а их судьба), в-третьих, не дает проверенным сотрудникам возможности расслабиться на будущее.

Ключевые выводы

Трехуровневая иерархия требует от руководителя принципиально иного подхода и новых навыков, по сравнению с двухуровневой.
Чем меньше человек в прямом подчинении у руководителя, тем эффективнее он будет руководить своим подразделением.
Вассал моего вассала не мой вассал.
Руководство руководителем отличается от руководства специалистом, особенно на стадии его обучения.
Очень эффективным методом мотивации сотрудников третьего уровня подчинения являются тим-билдинговые «слеты».
Выборочно контролируя работу подчиненных третьего уровня, важно демонстрировать свою беспристрастность в выборе объекта контроля.
Матричная система руководства может стать полезным инструментом руководителя, если используется в разумных приделах, в первую очередь для выделения наиболее сложной функции, выполняемой подразделением.

Ирина Толмачева
E-xecutive.ru