Сегодня силой обладает менеджмент, ориентированный на эмоции и дух. «Бездушный Смысл» отходит в сторону, уступая дорогу желаниям и интуиции. Компетенции эйчара постепенно пополняются новыми навыками, среди которых — способность регулировать эмоции персонала и умение внушать надежду.

Почему большинство менеджеров по персоналу вздрагивают, когда слышат фразы «человеческие ресурсы» или «человеческий капитал»? Они всячески избегают применения этих словосочетаний в собственной речи, накладывая на них определенное табу. Ответ лежит на поверхности: всякие «ресурсы» и «капитал» немного отдают промышленными масштабами в духе социалистического строительства. С большим натягом эти слова-гиганты ассоциируются с тонкой человеческой природой, которую им, как эйчар-специалистам, необходимо по долгу службы учиться понимать, и согласовывать методы по управлению персоналом с желаниями, целями и внутренней мотивацией людей, которые изо дня в день приходят на работу.

EQ против IQ

В середине 90-х американский журналист и психолог Дэниел Гоулман предложил термин «эмоциональный интеллект», тем самым дав понять, что IQ, «интеллектуальный коэффициент» человека, — отнюдь не абсолютный показатель успешности в профессиональной сфере.

Под EQ исследователь подразумевал способность человека управлять своими эмоциями и эмоциями окружающих людей. Сюда относится такие немаловажные качества характера личности, как уверенность в себе, самообладание, самосознание, эмпатия, мотивация, коммуникативные навыки, способность адаптации, умение выстраивать взаимоотношения с людьми и др. Как раз те самые качества, на которые так часто обращают внимание эйчары на собеседовании при принятии на работу кандидата. Казалось бы, для чего ломать голову над критериями оценки психологических свойств соискателя на должность, когда все — опыт работы, соответствующие профессиональные качества и умения — в наличии и порой даже в избытке? Но одной только уверенности в знаниях мало. Эйчарам необходимо убедиться в том, что человек сможет без проблем адаптироваться в коллективе, найти общий язык с коллегами и двигать компанию вперед, ясно видя перед собой поставленные цели.

Отсюда следует, что современные компании стремятся подбирать персонал согласно существующим в них ценностным установкам. Грамотные управленцы видят прямую связь между персоналом и достижимостью целей. Для них становится очевидным, что сотрудники — не отдельные индивидуумы, работающие каждый за себя и за свою зарплату, а круг единомышленников, объединенных общей идеей успеха компании и ее миссией. Такие компании понимают, что новоиспеченный сотрудник с идеальным для нее EQ, — хоть и «созревший фрукт», но требующий заботы. Эмоции человека настолько изменчивы, что ими нужно постоянно управлять и поддерживать на необходимом уровне. И те, кто умеет делать это талантливо, обращаясь к правде, но не вводя в заблуждение, поистине заслуживают звания эмоциональных лидеров.

Управление надеждой и во имя ее

Конец 80-х и начало 90-х стал периодом, когда эмоциональному аспекту в системе управления персоналом стало уделяться особое внимание. И не только благодаря Дэниелу Гоулману.

В 1992 году Гарри Хатсон и Барбара Перри начинают исследование понятия «надежда» применительно к управлению и мотивации персонала. Итогом многолетних трудов становится книга, опубликованная в России совсем недавно, «Надежда как инструмент управления. Мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов». Стоит сказать, что исследователям удалось убедительно связать психологическую категорию с эмоциональной стороной личности. И в этом они пересекаются с Дэниелом Гоулманом, который ставил EQ во главу угла.

Надежда, согласно Хатсону и Перри, представляет из себя единство достижимости, участия, ценности, открытости и сотрудничества. Иными словами, надежда не только дает возможность человеку увидеть цель в своей деятельности и сконцентрироваться на самом главном в достижении этой цели, но порождает сопричастность к самому процессу. Тем не менее, она не возникает на голой корпоративной почве. Компания, использующая надежду как инструмент, благодаря которому можно мотивировать персонал на плодотворную работу, должна быть открытой и предоставлять людям свободу действий. Скажете — рискованно? Возможно, но только не для тех компаний, которые строят корпоративные отношения на доверии и ведут откровенный диалог с сотрудниками.

Открытая зона корпоративных отношений

Откровенный диалог прежде всего подразумевает информированность персонала. Сотрудники не способны, подобно слепым котятам, идти к неведомой цели. Они не могут решать, что именно им нужно делать, они могут лишь предложить свой метод и способ решения проблемы. В этом будет проявляться их креативность, способность мыслить системно и в то же время оригинально.

Стратегии компании должны быть доступны для каждого сотрудника. На этом зиждется общая надежда, коррелирующая в свою очередь поведение персонала. Если ценности компании остаются непонятными, цели не проясненными, если все принимаемые решения «наверху» зависают в воздухе и доходят до персонала лишь по слухам, то рождается неведение, домыслы, теряется надежда, а мотивация слабеет. А если компания стоит на пороге перемен, то у людей и вовсе от недостатка информации рождается страх. Это ощущение как никогда близко нам сегодня, в период финансового кризиса, когда сводки новостей пестрят информацией о тотальных увольнениях в крупнейших корпорациях мира. Чуть ли не каждый пытается «примерить» существующее положение на свою собственную компанию. И в то же время вряд ли каждый реально осознает те сложности, с которыми в данный период она сталкивается. Так о какой же помощи со стороны персонала может в данном случае идти речь, когда сотрудники не понимают, что каждый из них может предпринять для спасения той компании, в которой он работает?

Понятно, что ситуацию, когда человека вызывают в отдел кадров и говорят «Вы уволены», иначе как «крушением всех надежд» не назовешь. Но только от компании в лице управленцев и менеджеров по персоналу зависит, как человек эмоционально воспримет неизбежный факт. Он может разозлиться, воспринять сокращение как подлость и неблагодарность по отношению к себе и мысленно занести компанию в «черный» список, распространяя о ней недобрую славу. Но может понять и разделить действия своего руководства, оценив тот профессиональный опыт, каким обогатила его компания и испытывать гордость за то, что имел возможность в ней работать. В данном случае мы говорим о том, что компания, вынужденно увольняя человека, дает ему надежду. И вместе с ней пропуск в профессиональную жизнь.

Эмоциотерапия от великого Яна Карлзона

В начале 80-х на ладан дышащим от постоянных убытков скандинавским авиалиниям SAS пришлось слишком худо. Компании, которая на протяжении 17 лет почивала на лаврах успеха и прибыли, пришлось бороться не только с недовольством клиентов, но прежде всего с собственными сотрудниками, потерявшими всякую надежду на спасение доброго имени SAS. Когда Ян Карлзон, возглавивший умирающую компанию, предложил концепцию «Авиалинии для бизнесменов», и она была одобрена на совете директоров, началась тщательная работа с персоналом. Сотрудников облачили в новую форму, дизайн которой разработал сам Кельвин Кляйн. Их посылали на специализированные курсы по работе с клиентом, где обучали обаянию. Ян Карлзон лично присутствовал на всех корпоративных мероприятиях, чтобы разделить радости и успехи компании вместе с персоналом. Одним словом, была создана такая корпоративная культура, при которой каждый сотрудник понимал свою значимость для SAS. Ян Карлзон даже не поленился написать специальную книгу, где делился с сотрудниками компании своими взглядами и стратегическими планами. Красные томики были подарены каждому человеку, трудившемуся в скандинавских авиалиниях.

Эффект был потрясающим! Руководству удалось настолько доступно разъяснить перед персоналом компании свою целевую программу, что каждому стало понятно — он не просто винтик в системе, а лицо самой лучшей авиакомпании для бизнесменов. Пока персонал компании находился в эйфории от переизбытка эмоций, компания уверенно шла вперед. Не прошло и 4-х лет, как авиалинии достигли прибыли размером в 100 млн. долларов.

Пример с SAS неслучаен. Он демонстрирует, каким парадоксальным образом надежда, изначально по природе своей подразумевающая сомнения, преобразуется в уверенность перед завтрашним днем. А уверенность в свою очередь порождает гордость за достигнутые результаты. Феноменальный случай, но все же имевший место в истории. На таких примерах стоит учиться.

И все же: доверие или надежда?

Согласитесь, что было бы гораздо комфортнее в данном случае говорить о доверии. По крайней мере, мы привыкли именно о нем слышать в разговорах о корпоративной культуре, так же как и видеть слово «доверие» на страницах литературы по управлению персоналом.

Но дело в том, что одно понятие не может заменить собой другое. Доверие предполагает открытые взаимоотношения между людьми, основанные на уверенности. И это естественно, если уверенность стабильна и не колеблется под дуновением ветра перемен. А если верить утверждению, что «сегодня сотрудники требуют больше, а сомневаются чаще» (Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк навсегда»), то и вовсе получается, что уверенность — категория непостоянная. Следовательно, для того чтобы не загубить доверие в компании, необходимо нечто большее. И это большее есть надежда как желание сотрудников стремиться к лучшему будущему компании. Эйчары-лидеры, взяв на вооружение надежду, могут «манипулировать» эмоциональным потенциалом персонала, «провоцируя» сотрудников на поддержку и сопричастность.

В заключении снова обратимся к бритоголовым шведам, изобретателям философии funky-бизнеса. Кому верить, как не им? Так вот, что нужно помнить: «…в эпоху эмоциональный привязанностей ваш успех все меньше зависит от способности к рациональной аргументации. В мире живут миллионы исключительно умных людей с высоким IQ. <…> необходимо взывать к Эмоциям, Интуиции и Желаниям, а не тратить силы, апеллируя к бездушному Смыслу».

Продолжая мысли Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, добавлю лишь то, что современный мир требует иного взгляда на систему управления персоналом — такого, который представлял бы из себя синтез духовного и эмоционального менеджмента. Руководителям необходимо обладать волей и возможностью удерживать сотрудников, вести их по заданному маршруту. В распоряжении эйчаров остаются эмоции и желания людей.

Яна Аржанова
По материалам HRM.ru