Представьте: молодая девушка, важный клиент, денежный контракт. И все вроде бы в порядке, они договорились и о цене, и о положениях договора, но… но клиент ставит условие: контракт подписывается в 10 часов вечера у него в гостиничном номере. Вот простой пример жестких переговоров.

В той или иной степени с переговорами приходится сталкиваться каждый день и в разных ситуациях. Только когда дело касается контракта на несколько миллионов, фиаско хлещет по щекам гораздо больнее, чем когда вы просто не смогли переспорить повелительницу талонов в больничной регистратуре и вынуждены отложить визит к врачу на неделю.

Любые переговоры логично было бы начать с целеполагания. Какого эффекта вы хотите добиться, от кого, в чем особенности клиента. Проанализировав его характерные качества, вы уже делаете выбор — применить жесткий «отжим», побеседовать конструктивно, или вообще пойти на уступки. Кстати, одним из неписаных правил эффективных переговоров считается то, что ни одна из сторон не должна показывать «точку нужды», т. е. говорить о том, что апокалипсис придет неминуемо в случае, например, неподписания контракта.

Как установить контакт с нужным вам иностранцем? Правильно, во-первых и в-главных, нужно говорить на его языке. То же самое происходит и в бизнесе. Чтобы добиться взаимопонимания с партнером, нужно выстроить информационную матрицу внутри его сознания. Таинственная «информационная матрица» — это, отчасти, корпоративные стандарты переговоров. На примере это выглядит так:

Предположим, в крупную фармацевтическую компанию устроился на работу талантливый хирург. В компании действует корпоративный стандарт: при устройстве на работу другие места занятости придется оставить. Но для хирурга даже три месяца отсутствия стабильной практики обернутся безвозвратной потерей квалификации. Хирург решает побеседовать со своим линейным руководителем насчет возможности совмещения одной работы с другой, но получает жесткий отказ. Расставаться с прибыльным местечком в лице фармацевтической компании тоже не хочется — зарплата-то в 18 раз больше. Выход из этой ситуации:
— А что ты делаешь по выходным? — такой вопрос стоит задать хирургу своему начальнику.
— Как что, пиво пью! — предположим, он ответил примерно так…
— А как компания относится к тому, что ты пьешь пиво?
— А какое дело компании, чем я занимаюсь на выходных?
— О-кей, — говорит хирург, — а тогда давай, я буду, как ты. Какое дело компании, что я работаю по выходным.

На этом примере хирург вытащил наружу знаковую систему информационной матрицы партнера и выстроил в ней свою аргументацию, перевел свои доводы на язык начальства.

Почему мы не используем технологию флирта? Дело в том, что в нашей стране многие просто не знают, как на это реагировать. По сути, технология флирта — это обыкновенное нарушение личного пространства человека, но без применения хамства. Когда вы неагрессивно входите в это пресловутое личное пространство, то поведение оппонента становится гораздо легче диагностировать. Приведем интересный пример.

Одна крупная компания всегда брала с собой на разговор с важными клиентами женщину. Когда переговоры заходили в тупик, она выдавала что-нибудь из серии: «А это у вас золотые часы?» Вроде бы, ничего необычного, но процесс сдвигался с мертвой точки.

По большому счету, флирт в бизнесе и флирт в жизни — два абсолютно разных понятия. Например, к технологии флирта в бизнесе можно отнести и дружеское похлопывание коллеги того же пола по плечу. И это абсолютно не подразумевает под собой никаких нестандартных намерений…

Тренинг по эффективным переговорам можно разделить на три этапа:

1. Поместить себя в знаковую среду предполагаемого партнера. Продумать, какого типа будут переговоры — мягкий, жесткий или принципиальный подход вы выберете. Необходимо учесть специфику продукции, специфику компании, мозоли, на которые нельзя наступать.
   
   
2. Решить систему кейсов, смоделированных тренером и понятных для большей части группы. В бизнес-тренингах кейс — это метод, призванный ускорить процесс обучения путем привлечения группы к анализу, открытому, свободному обсуждению и принятию окончательного решения относительно рассматриваемой деловой ситуации (также это зовется кейсовым методом).
   
   
3. Оставшаяся часть тренинга — это сами переговоры, перевод русского языка на язык информационной системы клиента, о чем говорилось выше. Здесь можно выделить целеполагание, анализ того, «что мы имеем», что из этого сработало, а что — нет, что из оставшегося можно вывести. И на основе такого анализа достраиваются необходимые навыки, которые могут сработать в данной ситуации.

Переговоры сродни битве: вы правильно заводите аргументацию, вовремя выкладываете какую-то цифру, вовремя просчитываете приведение какого-то примера. Это как шахматная партия. За пару дней тренинга человек просто получает возможность сконцентрировано подумать о тех ресурсах, которыми он располагает, подумать о том, как их внедрить. Я не верю, что тренер может решить какую-то принципиальную проблему, тренер может посмотреть на нее безымоционально, а затем преподать и отработать несколько сценариев развития событий, несколько сценариев переговоров. А выбор всегда остается за переговорщиком. Говорить о том — что сделка была заключена благодаря опыту тренера — это присвоение чужих успехов. У каждого, даже самого талантливого врача, есть свое персональное кладбище.

По материалам «Большой Бизнес»