Чтобы волков не бояться

Мал «пятачок», да дорог, ну а если это целый «пятачище», то он дорог вдвойне. Граница же между «пятачком» и «пятачищем» всегда проходила по сердцу любого человека, заставляя его учащенно биться как от звона золотых монет, так и от «полного фарша» очередного лимузина.

Потрогать за этот нерв человеческого бытия имеют возможность работодатели, устанавливая размер лакомого куска, за который наемный трудящийся продает часть своей жизни, а может, и всю свою жизнь. И каждому так или иначе приходится решать задачу, как продать себя любимого так, чтобы не было мучительно больно от созерцания соседского особняка с одной стороны, а с другой — получать от этого процесса продажи хотя бы какое-нибудь удовольствие. Если начинает преобладать мучительная боль, то, скорее всего, лучшие годы позади и потенция «я так тоже могу» растрачена. Если же преобладает удовольствие, то за этим процессом меркнет результат, и процесс начинает воспроизводить только самое себя. И в том и в другом случае имеет место примирение с той доставшейся долей общественного богатства, с которой бухгалтерия довольно отчисляет все положенные налоги. Ну а если примирения нет — вот здесь и приходит на помощь чувство обостренной социальной справедливости.

Представление основной массы работающих о справедливости вообще и о справедливой зарплате упирается в железный закон экономики о стоимости данной рабочей силы на рынке спроса и предложения. Кто лучше знает этот рынок или думает, что лучше знает, из двух заинтересованных сторон, тот и считает себя более справедливым. На практике же работодатель ориентируется на минимальную стоимость данной услуги, а работник — на максимальную, и потому оба по-своему правы, но и одновременно несправедливы.

Вообще строго монетаристский подход поэтому не способен разрешить перманентный конфликт работника и работодателя в вопросе размера заработной платы. Работодатель всегда будет считать суммы зарплаты, превышающие «среднерыночную» для данной вакансии, потраченными зря. А работник, в свою очередь, пребывает в уверенности, что ему недоплачивают, если зарплата меньше «среднерыночной», и для него эти деньги тоже «зря» получены.

Смягчить указанный конфликт призваны и различные формы социального пакета, и моральные стимулы, и интеграция работника в систему корпоративной культуры. Однако на практике работодатели, особенно при наборе на вакансии неквалифицированного труда, готовы потратиться на службу персонала и рекламу, лишь бы не платить «среднерыночную» зарплату. В ход идут и гастарбайтеры, и сомнительные элементы, и различные скрытые способы интенсификации труда. Работники в ответ «голосуют ногами» (волка ноги кормят!), обеспечивая пресловутую текучку. В итоге и работодатель, и работник относятся друг к другу как к пассажирам метро, проезжающим мимо на противоположном эскалаторе.

Трудовая деятельность (для обоих!) превращается в эскалатор, когда все вроде куда-то движутся, но не попадают ни на поверхность, ни к нужной электричке. Легкость подобных отношений порождает безответственность и рождает «мотыльковый» тип личности, который у работника формирует невроз, а у работодателя — эмоциональное бесчувствие и боязнь стабильных отношений («комплекс Дон Жуана»).

По данным социологов, число довольных своей зарплатой не только не растет, но даже слегка снижается. В настоящее время только около 36–37% опрошенных удовлетворены зарплатой, а 55–56% не удовлетворены. Поэтому на смену «эскалаторным» отношениям с персоналом грядет партнерство и сотрудничество с ним, а необходимым элементом новых отношений, а также лекарством против страха являются инвестиции в персонал.

Чтобы не кормить волка

Профессионализм персонала, несомненно, является одним из главных конкурентных преимуществ компании. Другим не менее важным конкурентным преимуществом является умение организовать профессионалов для эффективной командной работы. Способность предприятия ответить на вызовы рынка зависит от концепции развития персонала и умелого управления организационными изменениями. Между тем на предприятиях с численностью работающих менее 500 человек далеко не везде существуют вменяемая инновационная, маркетинговая и кадровая политика и налажена эффективная командная работа.

Предприятиям зачастую выгоднее «перекупить» готового профессионала, нежели наладить процесс выращивания собственных кадров. Такая ситуация на рынке развращает профессионалов, понуждая их к постоянному поиску более выгодных условий контракта и частой смене мест работы. Понятно, что в условиях постоянного внедрения инноваций говорить в данном случае об эффективной работе не приходится, что снижает не только эффект от внедрения, но и зачастую тормозит стандартные бизнес-процессы на фирме.

Поэтому экономия на вложениях в самый ценный вид ресурсов — персонал в условиях инновационной экономики ведет к потере ключевых сотрудников и крупным финансовым потерям. Инвестировать в персонал можно уже со стадии ориентированного обучения в школах и колледжах либо со стадии базовых кафедр вузов, но такие инвестиции долгосрочны, финансовоемки и доступны только крупным предприятиям. Поэтому наиболее предпочтительный выход, на наш взгляд, и с точки зрения затрат, и с точки зрения решения двух задач поддержания конкурентоспособности, — использовать предоставление возможностей квалификационного роста дипломированным молодым специалистам.

Именно среди данного контингента отмечается повышенная текучесть после 1,5 лет работы на предприятии. Поэтому построение системы квалификационного и карьерного роста для данной выборки может существенно усилить ее приверженность фирме, способствовать адаптации и интеграции в команду. Прямые инвестиции в специальное образование и профессиональную переподготовку могут служить хорошим стимулом для молодежи, 75% которой заинтересованы в непрерывном повышении своего образовательного и профессионального уровня. А в условиях неравенства в доступе к институциональным формам образования, накопление собственного человеческого капитала за счет фирмы часто не может быть компенсировано никаким увеличением зарплаты.

Конечно, существует ряд вопросов, на которые работодатель хотел бы иметь ответ, прежде чем приступить к инвестированию. Прежде всего, он должен быть уверен, что средства «не убегут» вместе с ценным кадром. Во-вторых, его будут интересовать сроки окупаемости и, в-третьих, направления наиболее эффективного вложения.

Рефрейминг волка: за флажки — можно

Стакан может быть наполовину полон, а может быть наполовину пуст. Один и тот же объем при выборе различной оценочной рамки переоформляет видение проблемы, а вместе с ним и поведение оценщика. Если оценка объекта, а именно работника, со стороны работодателя происходит сквозь рамку только монетаристского выбора, то нежелательные последствия не заставят себя ждать. Выбор должен быть представлен как одновременное множество оценочных рамок.

Человеческий ресурс работника часто существенно шире той участи, которую ему уготовил работодатель. Пренебрегать человеческим потенциалом — значит содействовать неуправляемому дрейфу компетенций сотрудника в сторону от требуемой профессиональной роли, что влечет за собой потерю специалиста. Указанный процесс требует управления, вдумчивого, тактичного и технически оснащенного подхода, целью которого должна быть ориентация на близость профессиональной и социальной ролей индивида. Известный американский психолог У. Джеймс писал, что «на практике всякий человек имеет столько же различных социальных личностей, сколько имеется различных групп людей, мнением которых он дорожит». Именно такой значимой группой должна стать для работника его организация, чтобы указанные роли не вступали в конфликт.

В зависимости от близости социальной и профессиональной ролей можно рекомендовать следующие виды мотивации:

• при полном совпадении социальной и профессиональной роли:
• тип отношения к работе — работоголик;
• тип мотивации — преимущественно моральная;
• при частичном совпадении ролей:
• тип отношения к работе — реалист;
• тип мотивации — преимущественно материальная;
• при полном несовпадении ролей:
• тип отношения к работе — невротик (источник деструктивности);
• тип мотивации — угроза увольнения.

Таким образом, диагностика социальной роли может служить ключом к выстраиванию эффективной политики мотивации на предприятии. Инновационность этого подхода поможет выйти за узкие рамки шаблонного мышления и монетаристского похода к человеческой личности, которую невозможно упаковывать в прокрустово ложе циркуляров и табелей даже с точки зрения ожидаемой прибыли. Самоидентификация же есть стартовый механизм креативности и вектора развития человека.

Волкам — по овечьей шкуре, или о формировании мотивации к инновационному поведению

Востребованность инновационной модели поведения обществом должна подтверждаться гарантией занятости носителей указанного поведения, а их заработная плата — обеспечивать нормальный уровень жизни или даже достаток. В этом случае люди, обладающие необходимыми компетенциями для инновационной деятельности, будут использовать их для совершенствования и развития своего профессионализма. На практике отсутствие материального стимулирования инноваций порождает снижение заинтересованности к их внедрению по основному месту работы и переводит творческую инициативу работника на поиск дополнительных источников заработка. Такая ситуация сложилась, например, на рынке образования, где интеллектуальная элита, профессора и специалисты вынуждены в ущерб творчеству большую часть времени «бегать» по образовательным учреждениям в погоне за часами. Поскольку инновационное поведение подкрепляется конкретными глубинными имиджами, часто его стимулирование увеличением вознаграждения не является определяющим фактором для новатора.

Обычно люди этого сорта изобретают новшества «для души» в свободное от основной работы время, удивляя соседей по гаражу или даче своими «вечными двигателями» (вспомним Шурика из к/ф «Иван Васильевич меняет профессию»). В определенной мере такой ситуации способствует отношение к деньгам, когда, по данным социологов, каждый четвертый вообще предпочитает «не надрываться», меньше работать, меньше зарабатывая, а свободное время посвящать хобби. Ведь «всех денег не заработаешь».

В то же время в отечественной экономике начинает проявляться общемировая тенденция «охоты за головами», когда существует серьезный дефицит в ряде сфер занятости, в частности в топ-менеджменте и сфере высоких технологий. И это в тот момент, когда «в основу стратегии страны кладется переход к обществу инновационно-постиндустриального типа, в котором высшей ценностью и главным фактором выступает человек, его интеллектуальный и социальный капитал». Создание такого капитала напрямую связано с инвестициями в персонал, в том числе и государственными, которые становятся главными факторами формирования инновационного поведения.

Имидж человека, склонного к новаторству, часто является имиджем желаемой идентичности харизматического руководителя и предпринимателя. Еще В. Зомбарт отмечал, что успешным предприниматель может быть лишь при совмещении социальных ролей: завоевателя — организатора — торговца. Подобные персонажи обладают высокой самомотивацией к добыванию денег и предпочитают стихию рисков свободного рынка уютной гавани наемного труда.

В связи с этим развитие мелкого и среднего бизнеса на основе соответствующей налоговой и инвестиционной политики видится еще одним ключевым ресурсом формирования инновационного поведения, решая параллельно проблему занятости и справедливости. Хотя бы в аспекте равенства возможностей. Современная социально-историческая антропология подтверждает, что период свободной конкуренции вполне сочетается с альтруистической моралью традиционного общества модерна, в то время как «путь масок и личин» постмодерна ведет лишь к системе косметической «смазки» в вопросах социальной справедливости. Только 7% граждан предпочитают жить и работать в условия соревнования, любят азарт, риск и движение вперед. Они-то и формируют локомотив модернизации общества. Поэтому поддержка данной прослойки — залог успешности государства и гарантия будущности его граждан.

По материалам Top-Personal.ru